Gruppenintelligenz als Wirtschaftsfaktor

›Wenn wir die­ses Mal nicht zu kon­kre­ten Ergeb­nis­sen kom­men, stei­ge ich aus‹. So stell­te sich mir ein Geschäfts­füh­rer vor, der sich mit gro­ßen Erwar­tun­gen in ein Koope­ra­ti­ons­netz­werk bege­ben hat­te. Drei Tref­fen und ein hal­bes Jahr spä­ter war er soweit, aus­zu­stei­gen und auf­zu­ge­ben. Die Unter­neh­mer­grup­pe war nicht vor­wärts gekom­men. In einem ande­ren Unter­neh­men sag­te mir ein Abtei­lungs­lei­ter: ›Ich habe dem Chef gesagt, dass ich an so genann­ten Stra­te­gie-Mee­tings nicht mehr teil­neh­me. Ich kann mei­ne Arbeits­zeit bes­ser nut­zen‹. Die­se frus­triert, ver­wei­gern­de Hal­tung einer Füh­rungs­per­son spie­gelt eben­so die Frus­tra­ti­on wider, die Mee­tings, Tref­fen und Bespre­chun­gen erzeu­gen kön­nen. Wor­an liegt das? Und, was hat das mit Grup­pen­in­tel­li­genz zu tun?

Die Wissenschaft und Besprechungskultur

In der Ver­gan­gen­heit habe ich mich gele­gent­lich gefragt, ob es an mir als Mode­ra­tor lag, wenn Teams, Grup­pen, Netz­wer­ke aus sich her­aus nicht vor­wärts kamen – wenn sie ›zum Jagen getra­gen wer­den müs­sen‹. Erst spä­ter erkann­te ich, dass nicht ich die Ursa­che bin – eher alte Glau­bens­sät­ze, die da lau­ten: ›Team heißt: Toll, ein ande­rer macht’s‹. Oder: ›Wenn man nicht mehr wei­ter weiß, grün­de man einen Arbeitskreis‹.

Stu­di­en bele­gen die kon­ti­nu­ier­li­che Qua­li­tät von Grup­pen­in­tel­li­genz, kol­lek­ti­ver Intel­li­genz, der Weis­heit der Vie­len. Die schier unglaub­li­che Nach­richt: Gemisch­te Grup­pen erbrin­gen im Durch­schnitt bes­se­re Ergeb­nis­se als Exper­ten­grup­pen. Das heißt weni­ger, dass man kei­ne Exper­ten mehr bräuch­te. Man soll­te sie nur nicht allei­ne machen las­sen. Die gute Nach­richt: Es ist ganz leicht und macht mehr Spaß als klas­si­sche Meetings.

Was braucht es um Grup­pen­in­tel­li­genz zu aktivieren?

Die Zutatenliste zum Zaubertrank

Der Ein­topf heißt nicht etwa wegen der Anzahl der Zuta­ten Ein­topf. Son­dern weil vie­le ver­schie­de­ne Zuta­ten in einen Topf gewor­fen wer­den. Und genau dar­in liegt die Koch­kunst, wenn es um Grup­pen geht und die Akti­vie­rung ihrer Intelligenz.

Sor­ten­rei­ne, homo­ge­ne, Exper­ten­grup­pen nähern sich einem The­ma, einem Pro­blem, einer Her­aus­for­de­rung oft in ähn­li­cher Wei­se. Sie schau­en aus einer bestimm­ten Per­spek­ti­ve auf ein The­ma, ver­hal­ten sich ähn­lich, äußern sich ähn­lich. Bis zu dem Punkt, wo es um Pro­fi­lie­rung oder Repu­ta­ti­on geht. Dann wer­den erbit­ter­te Wort­ge­fech­te um Details geführt.

Dies gilt es zu ver­mei­det, durch gründ­li­ches Auf­mi­schen und wür­zen mit neu­en Zuta­ten. So titel­te ›Bil­der der Wis­sen­schaft‹ bereits 2010: ›Frau­en und viel Ein­füh­lungs­ver­mö­gen machen Teams leis­tungs­fä­hi­ger‹. Die Zuta­ten­lis­te könn­te also lau­ten: ›Man neh­me eine Frau‹. Oder eine spe­zi­ell aus­ge­bil­de­te Per­son, etwa einen Mediator.

Sehr ergeb­nis­reich emp­fand ich Krei­se, in denen Alters­grup­pen bunt gewür­felt waren – wo Stu­den­ten und Aus­zu­bil­den­de sich getraut haben, die sprich­wört­li­chen dum­men Fra­gen zu stel­len. So wer­den vie­le Din­ge kla­rer, ein­deu­ti­ger und sim­pel. Und das auch dann, wenn es um die Umset­zung geht.

Das Heilgewürz Kommunikationsregeln

Es bedingt etwas Umge­bungs­hy­gie­ne, kol­lek­ti­ve Intel­li­genz ans köcheln zu bekom­men. Dies ist der gro­ße Unter­schied zur all­ge­mein bekann­ten Mee­ting-Kul­tur. Es bedarf eines haupt­amt­li­chen Hygie­ne­be­auf­tra­gen, der über Qua­li­tät und Rich­tung der Grup­pen­kom­mu­ni­ka­ti­on wacht. Die­se ver­ant­wor­tungs­vol­le Auf­ga­be ver­langt viel Kon­zen­tra­ti­on und Kon­di­ti­on. Sie soll­te des­we­gen von Per­so­nen über­nom­men wer­den, die frei von inhalt­li­chen Belan­gen sind – also außen vor.

Ers­te und wich­tigs­te Regel ist, dass jeder gehört wird. Das kommt Ihnen jetzt viel­leicht selbst­ver­ständ­lich vor. Doch ach­ten Sie ein­mal in der nächs­ten Bespre­chung dar­auf, wie sehr und häu­fig durch­ein­an­der gere­det oder gar unter­bro­chen wird. Die Auf­ga­be des Mode­ra­tors ist, pein­lich genau dar­auf zu ach­ten, dass alles gehört wer­den kann – und wort­lo­se Wort­mel­dun­gen zu bemerken.

Eine eben­so weit ver­brei­te­te Dyna­mik in Gesprä­chen ist das Bewer­ten des­sen, was zuvor gesagt wur­de – oder zu ver­glei­chen. Dies erzeugt hin­der­li­che Dis­kus­sio­nen, gar Koali­tio­nen. Hier gilt es, eine gute Basis zu bewah­ren. Der krea­ti­ve Zube­rei­tungs­pro­zess soll­te in einer Kul­tur des Sowohl-als-auch wun­der­bar gelin­gen – statt in einer übli­chen Ent­we­der-oder-Dis­kus­si­on zu verschmoren.

Eine wei­te­re übli­che Mee­ting-Zutat gilt es bei die­ser Zube­rei­tungs­art kon­se­quent zu eli­mi­nie­ren: Erklä­run­gen. Jetzt wer­den sicher eini­ge zucken. Ich höre Stim­men wie: ›Das muss ich doch erst mal erklä­ren‹. Eben nicht! Wenn etwas erklärt wer­den muss, zeigt sich zusätz­li­cher Infor­ma­ti­ons­be­darf oft von selbst. Oder aus dem Miss­ver­ständ­nis erwächst die genia­le neue Idee. Wich­tig ist, dass so viel Neu­es wie mög­lich auf den Tisch kommt. Weni­ger, dass Gesag­tes und wohl­mög­lich bereits Ver­stan­de­nes wie­der und wie­der durch­ge­rührt wird. Das unter­bricht den Gär­vor­gang und macht den Sud schal.

Das neue Kochen

In fünf Jah­ren ›Nou­vel­le Cui­sine‹ und dem value!circle-Rezept habe ich über­durch­schnitt­lich gute Kri­ti­ken gesam­melt. Sie hono­rie­ren die offe­ne Hal­tung der Wert­schät­zung, die kom­mu­ni­ka­ti­ve Bespre­chungs­äs­the­tik und wür­di­gen die nach­hal­ti­gen Ergeb­nis­se. Ich brut­ze­le mun­ter weiter.

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