Management & Führung

Wie man mit Grup­pen­in­tel­li­genz Teams führt, Unter­neh­men managt und eine gro­ße Orga­ni­sa­ti­on lei­tet – unab­hän­gig vom Füh­rungs­stil, infor­mie­rend bis partizipativ.

Hier fin­den sich Bei­trä­ge zu Grup­pen­in­tel­li­genz und Magic✯Meetings mit Fokus auf Manage­ment- und Füh­rungs­her­aus­for­de­run­gen – Kri­se als Chan­ce, Chan­ge- und Exit-Stra­te­gien sowie Unternehmensnachfolge.

Ent­schei­den kön­nen ist Kri­sen­kom­pe­tenz – Teil 2

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Grup­pen­in­tel­li­genz ist mehr als Schwarmintelligenz

Wie­so soll die Weis­heit der Vie­len mehr sein als viel Wis­sen? ➜ Teil 1 die­ser Arti­kel­se­rie erläu­ter­te, wie essen­zi­ell Ent­schei­dun­gen gera­de in schwieri­gen Zei­ten sind – und die­se dann auch kon­se­quent umzu­set­zen. Doch wie kann dies kon­kret gelin­gen? Die­ser Teil wid­met sich einer Wirk­kraft, der ich ver­traue, wenn es um kom­ple­xe The­men geht: Gruppenintelligenz.

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Ent­schei­den kön­nen ist Kri­sen­kom­pe­tenz – Teil 1

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Wer die Zukunft meis­tern möch­te, soll­te schnell und sicher zu Ent­schei­dun­gen und im Anschluss zu Ergeb­nis­sen kommen.

Seit Beginn der Digi­ta­li­sie­rung und nicht zuletzt durch das Inter­net scheint die Zukunft immer schnel­ler auf uns zuzu­kom­men. Schein­bar zwangs­läu­fig fegt eine Kri­se nach der ande­ren durch unser Leben – ob pri­vat oder beruf­lich. So man­cher sehnt sich nach der guten alten Zeit zurück. Doch die ist vor­über. Es gilt, in die Zukunft zu bli­cken – und zu schau­en, wel­che wesent­li­che Kern­kom­pe­tenz wir drin­gend für das vor uns lie­gen­de Zeit alter erwer­ben soll­ten: Sicher ent­schei­den zu können.

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Insol­venz mit Schwarmintelligenz

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Gestrandetes Frachtschiff und Wrack Edro III vor Zypern

Wild ges­ti­ku­lie­rend rennt ein Mann hin und her am west­li­chen Ufer des heu­ti­gen Rheins vor etwas mehr als vier­tau­send Jah­ren. Auf einem mehr als zwölf Meter lan­gen Ein­baum rudern fünf Men­schen angst­er­füllt, um den Mann und damit das ret­ten­de gegen­über­lie­gen­de Ufer zu errei­chen. Sie sind mit ihren Mam­mut­zäh­nen auf dem Weg, aus einem Neben­fluss kom­mend zu einem Han­dels­platz jen­seits des gro­ßen Stroms. Nun kämp­fen sie lei­den­schaft­lich gegen die trä­ge und umso mäch­ti­ge­re Strö­mung an, um nicht in den fluss­ab­wärts lie­gen­den Strom­schnel­len mit­ge­ris­sen zu wer­den. Doch so sehr sie sich auch anstren­gen, je pani­scher sie pad­deln: Das urzeit­li­che Han­dels­schiff treibt schnel­ler wer­dend wei­ter vom Kurs ab, wird schließ­lich mit­ge­ris­sen, ken­tert und bleibt eini­ge Kilo­me­ter wei­ter kiel­oben im Ufer­di­ckicht hän­gen. Alles ist verloren.

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Grup­pen­in­tel­li­genz-Baro­me­ter Juni 2022

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Jüngere, elegante Business-Frau blickt selbstbewusst in die Kamera

Wie par­ti­zi­pa­tiv füh­ren Sie, führst du im beruf­li­chen Umfeld, im Team, dem Unter­neh­men, der Organisation?

Von Men­schen füh­ren­den Per­so­nen – soge­nann­ten Füh­rungs­kräf­ten – wird viel ver­langt. Zum einen sol­len sie Ergeb­nis­se brin­gen, zum ande­ren Men­schen zu Leis­tung moti­vie­ren, wei­ter ent­wi­ckeln und im Unter­neh­men hal­ten. Dabei haben sie oben­drein noch mit einem Bruch des Füh­rungs­stils über die Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­nen zu tun, bekom­men von oben Druck, sol­len nach unten koope­ra­tiv führen.

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Der magi­sche Wert der Sendepause

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Bild 1: von Open­Clip­art-Vec­tors auf Pixabay

Nur wer wirk­lich zuhört, kann ande­re tat­säch­lich verstehen

Wann immer ich die Men­schen nach Mee­tings fra­ge, ver­dre­hen sie fast reflex­haft die Augen. Ich ken­ne kaum jemand, der der Bespre­chungs­qua­li­tät in sei­ner Umge­bung zufrie­den ist. Wenn ich mit Teams und Grup­pen arbei­te und begin­ne, die Rei­hen­fol­ge zu ver­än­dern, erle­be ich ein vehe­men­tes Ver­tei­di­gen von Dis­kus­si­ons­blö­cken vor dem Sam­meln von Ideen. Das kann sinn­voll sein, birgt jedoch Gefah­ren. An vie­len Punk­ten im Ent­schei­dungs­pro­zess bedarf es eines Aus­tauschs von Mei­nun­gen. Wie das gut gelin­gen kann, lesen Sie hier …

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Sicht­bar wer­den mit dem eige­nen Angebot

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Pho­to by Alex­an­dru Zdro­bău on Unsplash

Am kol­le­gia­len Lager­feu­er mit Grup­pen­in­tel­li­genz im Coa­ching­Haus Düsseldorf

Die aktu­el­le Situa­ti­on zeigt deut­lich, wie schnell sich Rah­men­be­din­gun­gen ändern kön­nen – wie schnell die trü­ge­ri­sche Sicher­heit dahin sein kann. Auf ein­mal ist es von essen­zi­el­ler Bedeu­tung, das eige­ne Ange­bot auch auf neu­en Wegen bekannt zu machen. Die­se Kri­se offen­bart, wo unser Ange­bot Schwach­punk­te hat­te und ver­wund­bar war. Wie wer­den wir unter den ver­än­der­ten Bedin­gun­gen wie­der sicht­bar, wahr­ge­nom­men und gebucht? 

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Die gemein­sa­me Stra­te­gie – Basis der Neugründung

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Bild von Wal­kers­sk auf Pixabay

Ein Grund­stein wird häu­fig so tief und fest im Fun­da­ment eines Gebäu­des ver­an­kert, dass man erst an Ende sei­ner Lebens­zeit wie­der an ihn her­an­kommt. Ähn­lich tief gehört die Stra­te­gie in der Basis eines Unter­neh­mens, einer Koope­ra­ti­on, einer Bewe­gung ver­an­kert. Wie ihr zügig zu einem trag­fä­hi­gen Sockel kommt? Hier eine Idee.

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Kri­se als Chan­ce – echt jetzt?!

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Bild 1

›Ich hät­te nie gedacht, dass ich das über­ste­he‹, habe ich mich gele­gent­lich sagen hören. Eben­so oft ist mir dabei etwas Ent­schei­den­des klar gewor­den: Hin­ter­her sieht die Kri­se gar nicht mehr so düs­ter aus, als zu dem Zeit­punkt, als ich tief in ihr steck­te. Mit Kri­sen mei­ne ich sowohl die geschäft­li­che als auch die per­sön­li­che Vari­an­te. Dann, wenn man nachts stun­den­lang wach liegt vor Sor­gen. Kri­sen wer­den umso schlim­mer, je län­ger man mit ihnen allein bleibt. Das weiß genau. Und ich bin über­zeugt: #Gemein­sam­Geht­Das­Bes­ser

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Selbst­be­wusst­sein zwi­schen Stress und Spiritualität

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Bild 1

3 ein­fa­che Ansatz­punk­te für Acht­sam­keit im Arbeitsalltag

Die Her­aus­for­de­run­gen durch den Lock­down sind viel­fäl­tig. Vie­le füh­len sich getrie­ben von Nach­rich­ten und durch die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le. Der Mes­sen­ger-Sound löst voll­au­to­ma­ti­sche Refle­xe aus. Paw­lows Hun­de [1] las­sen grü­ßen. Wo ist unse­re Selbst­kon­trol­le geblie­ben – und wie kann man wie­der zu Selbst­be­wusst­sein kom­men, gelas­se­ner wer­den, arbei­ten und führen?

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Zukunft? Wel­che Zukunft?

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Es gibt fast immer eine wei­te­re Idee

Nach einem lan­gen Arbeits­tag läuft Geschäfts­füh­rer Peter H. abwe­send über den lee­ren Fir­men­park­platz zu sei­nem Wagen. Sein Tag war lang, sein Gang ist kraft­los und sein Kopf leer. Die Arbeits­ta­ge sind gera­de extrem dicht und vol­ler neu­er Her­aus­for­de­run­gen. Die aktu­el­le Kri­se belas­tet sein Geschäft. Oben­drein müs­sen unab­läs­sig neue Anfor­de­run­gen der Behör­den umge­setzt wer­den. Das bin­det Auf­merk­sam­keit und kos­tet Ener­gie. Was ist nur aus mei­nen Plä­nen gewor­den, denkt er bei sich. Er woll­te das Unter­neh­men fit machen für die Zukunft und die nächs­te Generation.

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