Gemeinsam schnell, sicher und nach­hal­tig entscheiden

Entscheiden kön­nen ist Krisenkompetenz – Teil 3

In den ers­ten Teilen unse­rer Serie erläu­ter­ten wir, wie wich­tig Entscheidungen in schwie­ri­gen Zeiten sind. In die­sem Artikel wid­men wir uns der Königsdisziplin: schnell, krea­tiv und lösungs­ori­en­tiert zu Ergebnissen und sicher zu trag­fä­hi­gen Entscheidungen kom­men – ob im Vorstand oder Team.

Erfolgsentscheidende Meetings

Survival of the Fittest bedeu­tet: die am bes­ten ange­pass­ten Individuen über­le­ben. Für die Wirtschaft gilt die­sel­be Prämisse – trotz poli­ti­schem Geschachere: Eine bri­ti­sche Gewerkschaft hat­te in den 1950ern durch­ge­setzt, dass über­flüs­sig gewor­de­ne Heizer auf E‑Lokomotiven mit­fuh­ren. Dreißig Jahre kipp­te Margret Thatcher die­se Regelung.

Für jedes Produkt, Angebot, Unternehmen, Organisation und Service gilt das Gebot dyna­mi­scher Anpassungsfähigkeit: Wer nicht an sich selbst arbei­tet, an dem wird gearbeitet.

Schöne neue (VUCA-)Welt

1992 tauch­te der Begriff VUCA im Journal of Management Development auf. Im Artikel Developing Strategic Leadership – The US Army War College Experience – erör­ter­te Autor Herbert F. Barber die Idee, stra­te­gi­sche Führung in den Lehrplan der US-Army-Kriegsakademie auf­zu­neh­men. Auch in Wirtschaftsunternehmen hadert man mit kaum vor­her­sag­ba­ren Zukunftsszenarien.

Ebendies besagt das Akronym VUCA:

  • Volatility: Volatilität (Unbeständigkeit),
  • Uncertainty: Unsicherheit,
  • Complexity: Komplexität,
  • Ambiguity: Ambiguität (Mehrdeutigkeit).

Es braucht Kreativität und Umsetzungsgeschwindigkeit, um ange­sichts immer schnel­le­rer Veränderungen in einer VUCA-Welt zu bestehen. Nur so wer­den dar­aus Chancen.

Die Kunst ist, gemein­sam schnell zu Ergebnissen und trag­fä­hi­gen Entscheidungen zu kom­men, ohne sich in end­lo­sen Diskussionen zu ver­stri­cken, die Motivation zu pul­ve­ri­sie­ren oder sich zu zer­strei­ten und aufzuspalten.

Gemeinsam bewer­ten und entscheiden

Gemeinsam ent­schei­den, ist eine jun­ge Wissenschaft. Sie erblüh­te im Schatten der Französischen Revolution. Seither gän­gig und den­noch kri­tisch ist das Mehrheitsverfahren. In eini­gen Bereichen ist es gar gesetz­lich vor­ge­schrie­ben. Wie pro­ble­ma­tisch das Mehrheitswahlverfahren ist, zei­gen Beispiele:

Relative Mehrheiten erzeu­gen Unmut. Wenn 33 % der Stimmen für einen Vorschlag votie­ren, bedeu­tet dies immer noch, dass 67 % für ande­re Optionen gestimmt hat­ten. Bei Präsidenten- oder Bürgermeisterwahlen kann man dies beob­ach­ten. Der Umweg über Stichwahlen im zwei­ten Wahlgang erzeugt Mehrheiten häu­fig in der 50 %-Region. Diese Ergebnisse ent­spre­chen kaum dem Wählerwillen.

Die Entscheidungsfrage, ›wer ist dafür, wer ist dage­gen‹, spal­tet eine Gruppe in Gewinner und Verlierer. Für ein gemein­sa­mes Vorgehen wäre eher eine ver­bin­den­de, moti­vie­ren­de Methode sinnvoll.

Einstimmigkeit, Veto, Konsens, Konsent, Konsensieren

Alternativen gibt es genug. Eine möch­te ich vor­stel­len. Bei Gruppenentscheidungen ver­wen­det man unter­schied­li­che Begriffe:

  • Einstimmigkeit bedeu­tet beim Mehrheitsverfahren, es gibt kei­ne Gegenstimmen.
  • Veto ermög­licht einer Person oder Partei, einen Vorschlag oder eine Entscheidung zu blockieren.
  • Konsens bedeu­tet: kei­ner­lei Einwände.
  • Konsent bedeu­tet hin­ge­gen, es gibt kei­ne schwer­wie­gen­den, begrün­de­ten Einwände.
  • Konsensieren bezeich­net mein bevor­zug­tes Verfahren. Es misst den Grad des Konsenses in einer Gruppe. Besser gesagt: die Gruppenakzeptanz. Diese wird aus dem Gegenteil, dem Gruppeneinwand, ermit­telt. Man könn­te die­se Methode auch Akzeptanzentscheidung nennen.

Drei Schritte zum Ergebnis und Entscheidung

Drei Schritte füh­ren mit etwas Disziplin schnell zu Ergebnissen und sicher zu gemein­sa­men, trag­fä­hi­gen Entscheidungen in Teams.

1.) Ideen sam­meln – Kreativphase

Wenn Aufgabe und Rahmenbedingungen klar sind, wer­den vie­le Ideen und Lösungsansätze gesam­melt. Dabei gilt: Masse statt Klasse. Jede, auch noch so ver­rück­te, Idee ist für etwas gut. Sei es nur, jeman­den auf eine ande­re, bes­se­re zu bringen.

2.) Ideen bewer­ten – Meinungsbild

Noch bevor dis­ku­tiert wird, wird jede Option von jeder Person bewer­tet – nach dem Konsensieren-Schema: 0 Einwandspunkte (EP) ist gleich­be­deu­tend mit Okay bis 10 EP, was maxi­ma­le Einwände und Widerstand bedeutet.

Tabelle 1: Meinungsbild mit Einwands-/Akzeptanzwerten

So ent­steht ein Meinungsbild, wie in Tabelle 1 oben. Die Spitzenreiter auf Rang 1 bis 3 erzie­len jeweils mehr als 66 % Gruppenakzeptanz. Tauchen gleich­zei­tig dort hohe Einwandspunkte auf, wer­den die­se begrün­det (z. B. die auf Rang 1 und 3). Andere erfah­ren nun, was zu den hohen Einwänden geführt hat. Jetzt kön­nen sich Bewertungen noch ver­än­dern und ein zwei­tes Meinungsbild entsteht.

Sollte es not­wen­dig sein, wird dis­ku­tiert. Warum erst jetzt?

Im Meinungsbild oben fin­det sich eine beson­de­re, die Passivoption (grau hin­ter­legt auf Rang 17). Sie lau­tet: Wir las­sen es, wie es jetzt ist. Auch die­se Option wird bewer­tet. Der Rang der Passivoption zeigt, von wel­chen Vorschlägen sich die Gruppe kei­ne Verbesserung ver­spricht. Es wäre unsin­nig, sich den Vorschlägen unter­halb der Passivoption zu wid­men. Diese Zumutbarkeitsgrenze wird erst im Meinungsbild deutlich.

3.) Entscheidungen oder Beschlüsse for­mu­lie­ren und fassen

Beschlüsse oder Entscheidungsvorlagen wer­den for­mu­liert aus der Rangfolge im Meinungsbild. Zusätzlich dient es als Dokumentation und Qualitätskontrolle. In den meis­ten Fällen wer­den so ent­stan­de­ne Beschlüsse oder Beschlussvorlagen ohne wei­te­re Einwände angenommen.

Erfolgsfaktor Motivation – New Leadership

Motivation ist Zutat Nummer Eins für nach­hal­ti­gen Erfolg. Zumindest dann, wenn Lösungen gemein­sam umge­setzt wer­den sollen.

Ob eini­ge weni­ge in Besprechungen viel reden oder vie­le gar nicht zu Wort kom­men: Derartige Meetings brin­gen weder neue Ideen noch Motivation. Also wer­den in der krea­ti­ven Phase Ideen gesam­melt, doch weder dis­ku­tiert noch bewer­tet. Zur Not sam­melt jeder für sich und schrift­lich Ideen, Optionen und Geistesblitze.

Tabelle 1 oben ver­deut­licht, wel­che der gesam­mel­ten Optionen das Team für Erfolg ver­spre­chend hält. Das so gemein­sam ver­ein­bar­te Vorgehen hat gute Chancen, rea­li­siert zu wer­den, denn von jeder betei­lig­ten Person ist dar­in etwas enthalten.

Führungspersonen soll­ten sich auf Hege und Pflege der Umsetzungsmotivation kon­zen­trie­ren. So wird aus Führung wirk­lich Leadership.

Magic✯Meetings mit Gruppenintelligenz

Wer ein­mal ein so vor­be­rei­te­tes und mode­rier­tes Meeting erlebt hat, weiß, was das mit Magie zu tun hat. Das Prinzip ist sim­pel und leicht inte­grier­bar. Doch auch Fallen soll­ten klar benannt wer­den: Beharrungskräfte, inne­re Schweinehunde und man­geln­de Disziplin der Beteiligten ste­hen fort­an auf der roten Liste der Verfehlungen.

Wenn Sie per­sön­lich wirk­lich gemein­sam mit Ihrem Team neue Wege gehen wol­len – oder gar müs­sen – soll­ten Sie kei­ne Zeit ver­lie­ren. Der Einstieg in einem Team oder mit­tel­stän­di­schen Unternehmen erfolgt in maxi­mal drei Stufen:

  • 3 Stunden Methoden- und Einführungs-Workshop;
  • 3 Stunden Bearbeitung einer tat­säch­li­chen Herausforderung, eines Themas, einer Innovation oder eines Problems;
  • Optional monat­li­che Moderation kon­kre­ter Team‑, Arbeitsgruppen- oder Führungstreffen.

Kostenloses E‑Book und Einstiegs-Workshop

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Fazit

Wenn es schnell zu Ergebnissen und sicher zu gemein­sa­men Entscheidungen kom­men soll, braucht es eine soli­de Methode und die Disziplin aller Beteiligten. Ist das in Ihrem Unternehmen vor­han­den? Dann sind Sie nur sechs Monate von einer neu­en Entscheidungs- und damit agi­le­ren Unternehmenskultur entfernt.

Beitragsinformationen

Dieser Artikel erschien zuerst im Fachmagazin Etiketten-Labels, Ausgabe 1 – 2023, Seiten 58 – 59.

Alle Teile die­ses Beitrags

  1. Wer die Zukunft meis­tern, möchte …
  2. Gruppenintelligenz ist mehr …
  3. Gemeinsam schnell, sicher und nachhaltig …
Autor
Tom Müller
(Foto: Moritz Kaschel, Wuppertal;
Lokalität: Zur Goldenen Idee, New Work Lab, Düsseldorf)
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