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In drei Schritten zur Genossenschaft

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In der Begrü­ßungs­run­de sag­ten mir mehr als ein Drit­tel der anwe­sen­den Geschäfts­füh­rer klei­ner und mitt­le­rer Dru­cke­rei­en sinn­ge­mäß: ›Wenn wir heu­te nicht einen deut­li­chen Schritt wei­ter kom­men, stei­ge ich aus.‹ Bereits zwei­mal hat­ten sich die knapp zehn Unter­neh­mens­füh­rer getrof­fen und ver­sucht, den Rah­men eines Koope­ra­ti­ons­netz­werks abzu­ste­cken. Doch irgend­wie waren sie nicht wei­ter gekom­men. Ein Teil­neh­mer kann­te die Grup­pen­in­tel­li­genz-Effek­te bereits und bat für die Run­de um Unter­stüt­zung. Und dann ging alles rasant.

Fast alle betei­lig­ten Unter­neh­men kamen aus einem andern Unter­neh­mens­ver­bund und hat­ten dort fes­te Struk­tu­ren vor­ge­fun­den – sich zu ihnen bekannt und sich inte­griert. Doch in der neu gewon­nen Auto­no­mie steck­te man irgend­wie fest, ohne wirk­lich genau zu wis­sen, warum.

Effizienzfaktor Nr. 1: Externe Moderation

Wäh­rend der Gestal­tung eige­ner Richt­li­ni­en für eine Zusam­men­ar­beit wur­de eine Schwie­rig­keit deut­lich: Es ist nur schwer mög­lich, für die eige­ne Posi­ti­on ein­zu­ste­hen, für sich zu spre­chen und gleich­zei­tig den Ablauf zu steu­ern. Im ers­ten gemein­sa­men Tref­fen kon­zen­trier­te ich mich auf media­ti­ve Mode­ra­ti­on. Das heißt, alle Mei­nun­gen auf den Tisch zu brin­gen, die indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se zu erhel­len und Ver­stän­di­gung zu erzielen.

Gegen Ende des ers­ten Tref­fens wech­sel­te ich die Rol­le, ver­wan­del­te mich zum Bera­ter. Ich zog ein Resü­mee aus dem, was ich gehört hat­te und emp­fahl eine von nun an struk­tu­rier­te, von außen gesteu­er­te Vor­ge­hens­wei­se – die Ent­wick­lung einer gemein­sa­men Visi­on und Stra­te­gie. Das Votum der Teil­neh­men­den war ein­stim­mig und ein Stim­mungs­wan­del spürbar.

Effizienzfaktor Nr. 2: Visions- und Strategie-Entwicklung

Bei der Stra­te­gie­ent­wick­lung nut­ze ich eine schlich­te Vor­ge­hens­wei­se. Die Metho­de wur­de von der Schwei­zer Kol­le­gin Manue­la Brink­mann aus dem NLP-Coa­ching wei­ter­ent­wi­ckelt – für die Stra­te­gie­ent­wick­lung klei­ner und mitt­le­rer Unter­neh­men. Sie zeich­net sich durch Klar­heit, gro­ße Effi­zi­enz und Fle­xi­bi­li­tät aus.

In die­sem Fall war im ers­ten Gespräch schon ein Effekt auf­ge­tre­ten, den ich aus Grup­pen mit gro­ßer Auf­merk­sam­keit für Auf­ga­ben und Sach­in­for­ma­tio­nen ken­ne: Man ver­franz­te sich schnell im Dschun­gel der Details und kam so immer wie­der vom Weg ab. In sol­chen Grup­pen star­te ich lie­ber von oben nach unten – von der Visi­on begin­nend in die Ebe­nen der Details. Ande­ren Grup­pen begin­nen mit der Bestands­auf­nah­me der Details rund um das Unter­neh­men, wie z. B. Pro­duk­ti­ons­mit­tel, Kun­den, Lie­fe­ran­ten und ande­ren Umgebungsparametern.

Effizienzfaktor Nr. 3: Gemeinsame Ausrichtung

Im Lau­fe von Visi­ons- und Stra­te­gie-Ent­wick­lun­gen wird immer deut­li­cher: Es geht dar­um, sich auf eine gemein­sa­me Zukunft aus­zu­rich­ten. Mehr noch: Bei der Fest­le­gung der Wer­te­hier­ar­chie rin­gen die Betei­lig­ten um die Grund­la­ge ihres Stre­bens – um die Wer­te­hier­ar­chie, denen die Gemein­schaft fol­gen wird.

Der Lohn der inten­si­ven Vor­ar­beit ist die Zeit­er­spar­nis in der Zukunft. Die gute (Arbeits-)Vorbereitung bil­det eine sta­bi­le Basis für wei­te­re Schrit­te und Ent­schei­dun­gen in der Koope­ra­ti­on, im Netz­werk, im Unter­neh­men. Und so stand am Ende der Stra­te­gie-Ent­wick­lung fest, dass eine Genos­sen­schaft gegrün­det wer­den wür­de. Die­se Rechts­form pass­te am bes­ten zu dem, was in der Stra­te­gie for­mu­liert wurde.

Positive Rückmeldungen

Die Rück­mel­dun­gen der betei­lig­ten Unter­neh­mer waren durch­weg posi­tiv: ›Allei­ne hät­ten wir das nie geschafft, wären vor­her aus­ein­an­der gegan­gen.‹ ›Wir hät­ten allei­ne min­des­tens die dop­pel­te Zeit benötigt.‹

Für den heu­ti­gen Genos­sen­schafts­vor­stand Jens Wah­ren ist klar: ›Ohne die strin­gen­te Mode­ra­ti­on und Füh­rung durch den Pro­zess der Stra­te­gie-Ent­wick­lung wür­de es die Medi­en­Print­Part­ner-Genos­sen­schaft heu­te nicht geben.‹

Effizienzamortisation

Unter­neh­men und Koope­ra­ti­ons­netz­wer­ke war­ten oft lan­ge bis zu der Ent­schei­dung, einen exter­nen Pro­fi dazu zu holen. Sie scheu­en die Kos­ten, war­ten bis der Lei­dens­druck sehr groß gewor­den ist oder das Netz­werk aus­ein­an­der­zu­bre­chen droht.

Doch die­se Inves­ti­ti­on amor­ti­siert sich rasch, wie die­ses Bei­spiel zeigt: Die ein­hel­li­ge Mei­nung der Teil­neh­men­den war, dass sie allei­ne min­des­tens die dop­pel­te Zeit benö­tigt hät­ten. Der gesam­te Pro­zess vom ers­ten Tref­fen bis zum Grün­dungs­be­schluss der Genos­sen­schaft hat­te drei Tage gedau­ert, durch­schnitt­lich waren zehn Füh­rungs­per­so­nen anwesend.

Wenn die Ein­schät­zung stimmt, dass die Grup­pe allein die dop­pel­te Zeit benö­tigt hät­te, spar­ten sie nun also: 3 Tage × 8 Stun­den × 10 Füh­rungs­kräf­te. Wenn man nur 80 Euro Stun­den­lohn für Geschäfts­füh­ren­de ansetzt, ergä­be sich ein Erspar­nis von 12.800 Euro! Plus die gewon­ne­nen drei Tage, die man eher mit dem Geschäft star­ten kann – oder sich wohl­ver­dient ausruhen.

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