Und plötzlich geht ein Ruck durchs Unternehmen

Change kann man nicht managen!

Seit über 30 Jah­ren beglei­te ich Men­schen in Ver­än­de­rungs­si­tua­tio­nen. Mich inter­es­sie­ren sehr die indi­vi­du­el­len Fall­stri­cke bei Ver­hal­tens­än­de­run­gen. In den letz­ten Jah­ren beob­ach­te ich beson­ders einen wie­der­keh­ren­den Effekt im Unter­neh­mens­wan­del: Es ruckelt, knirscht und dann auf ein­mal geht es los. Ich fra­ge mich immer wie­der neu: Was brau­chen Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen für gelin­gen­den, nach­hal­ti­gen Wan­del? Ich habe da mei­ne eige­nen Vor­stel­lun­gen und Ideen, denn Chan­ge kann man mei­ner Mei­nung nach nicht managen.

Chan­ge Manage­ment war eines der vie­len Schlag­wör­ter, wie sie regel­mä­ßig und unab­läs­sig durch die Manage­ment­eta­gen getrie­ben wer­den. Ich per­sön­lich glau­be, Unter­neh­men, Teams und Men­schen ver­än­dern sich eher orga­nisch. Viel­leicht hei­ßen Orga­ni­sa­tio­nen genau des­we­gen genau­so. Nach­hal­tig­keit im Wan­del braucht ein paar gute Zutaten:

Wandel beginnt mit Neuausrichtung

Ver­än­de­rung braucht eine Rich­tung. Wis­sen, was man nicht will, ist ein schlaf­fer Ersatz für ein schmack­haf­tes Ziel. Meis­tens beglei­te ich Unter­neh­men aus der Druck-/Me­di­en­bran­che. Jeder ahnt, wie hoch der Ver­än­de­rungs­be­darf dort ist.

Lei­der kom­men Ver­ant­wort­li­che oft sehr spät auf mich zu – wenn sie und ihre Unter­neh­men in Not sind. Dann gilt, Drin­gen­des und Wich­ti­ges gleich­zei­tig zu tun. Genau­er gesagt: Das eine tun ohne das ande­re zu las­sen. In die­ser Risi­ko­zo­ne müs­sen kurz­fris­ti­ge Ergeb­nis­se und Effek­te erzielt wer­den. Zuerst wer­den die Lecks gestopft, durch die Was­ser ins Schiff eindringt.

Gleich­zei­tig gilt es, eine Rich­tung oder Posi­ti­on zu fin­den – eine neue Stra­te­gie oder Visi­on des Wan­dels zu ent­wi­ckeln. Dies ent­spricht der not­wen­di­gen Kurs­än­de­rung, raus aus dem gefähr­li­chen Fahr­was­ser und den Untie­fen, hin zu neu­en Ufern, neu­en Häfen.

Veränderung ist Verhaltensänderung

Eines der berühm­te­ren Zita­te Ein­steins lau­tet sinn­ge­mäß: Die Denk­wei­se, die zum aktu­el­len (Krisen-)Zustand geführt hat, taugt nicht für die Lösung. Das bedeu­tet auch: ›Wei­ter so‹ ist kei­ne Opti­on. Alles gehört auf die Goldwaage.

Alt bekann­te Ver­hal­tens­wei­sen sind zu über­prü­fen. Taugt all dies noch für den neu­en Kurs, um aus der Kri­se zu kom­men? Es gilt genau zuzu­hö­ren, wenn da kommt: ›Haben wir immer schon so gemacht‹. Was vom Alten ist wert­vol­le Tra­di­ti­on, soll oder muss wei­ter leben? Und was davon hin­dert auf dem neu­en Weg?

Verantwortungs- und Selbstbewusstsein

Wenn es um Ver­hal­tens­än­de­rung und Ursa­chen­for­schung geht, erle­be ich häu­fig ähn­li­che Situa­tio­nen: ›Man‹ weiß genau, wo etwas geän­dert wer­den muss und wo der Hase im Pfef­fer liegt – in den ande­ren Abtei­lun­gen, bei Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen da oben, da unten, da hin­ten oder da vor­ne – bei den anderen.

Hier braucht der Wan­del ein neu­es Bewusst­sein: Jeder trägt (Mit-)Verantwortung für den aktu­el­len Zustand und die gemein­sa­me Zukunft. Ich arbei­te mit allen Betei­lig­ten, Ebe­nen und Teams dar­an, eine Kul­tur der Offen­heit und Lösungs­ori­en­tiert­heit zu ent­fal­ten. Es heißt: Was kön­nen wir draus ler­nen? Wenn nicht so, wie dann?

Mir ist wich­tig, den größt­mög­li­chen Anteil einer Beleg­schaft für den Wan­del zu gewin­nen – und die not­wen­di­ge Ver­hal­tens­än­de­rung. Dabei macht es für mich kei­nen Unter­schied, ob ich bei Kapi­tä­nen und Offi­zie­ren auf der Brü­cke bin oder unter der Was­ser­li­nie im Maschi­nen­raum. Es braucht jede Hand. Jeder soll­te bei sich selbst anfan­gen mit der Verhaltensänderung.

Grup­pen­in­tel­li­genz setzt auf dyna­mi­sche Zusam­men­ar­beit und die dar­aus resul­tie­ren­de Krea­ti­vi­tät und Vita­li­tät. Es gilt, sich selbst aktiv ein­zu­brin­gen, statt fra­gend eine bestimm­te Per­son anzu­schau­en – die Che­fin, den Coach oder die Kol­le­gen­run­de. Jeder ist gefragt, mit­zu­ge­stal­ten. Gestal­ten ist eben nicht meckern, son­dern Lösun­gen und Ideen sam­meln – sich voll und ganz einbringen.

Geduld und Ausdauertraining

Wenn man sein Ver­hal­ten ändert, bewegt man sich her­aus aus der Kom­fort­zo­ne. Die Rei­se geht meist in unbe­kann­te Regio­nen. Vie­les ist neu und unbe­quem. Wenn man etwas neu oder anders macht, kom­men Feh­ler vor. Rück­schlä­ge sind kei­ne Sel­ten­heit. Doch jetzt nicht nach­las­sen. ›Ich habe es ja immer gewusst‹, hilft nicht weiter.

Man­tren­gleich fra­ge ich wie­der und wie­der: ›Wenn nicht so, wie dann?< Die­se Pha­se ist zäh. Hier wirkt der übli­che Schwei­ne­hund, der doch lie­ber zurück aufs Sofa, in die Kom­fort­zo­ne möch­te. Oder die Angst­ha­sen, die lie­ber ver­har­ren in der (ver­meid­lich) siche­ren Position.

Feh­ler machen gehört dazu, wie das Hin­fal­len beim Lau­fen ler­nen. Doch nie­mand wür­de heu­te auf­recht gehen, wäre er als Baby nach den ers­ten Stür­zen lie­gen geblieben.

Und es braucht Zeit. Jeder weiß, wie lan­ge es braucht, bis man (lieb gewor­de­ne) Ange­wohn­hei­ten auf­ge­ge­ben hat, sein indi­vi­du­el­les Ver­hal­ten geän­dert hat. In Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen braucht es län­ger. Die Wel­len der Ver­än­de­rung schwap­pen hin und her. Bis end­lich eine Rich­tung, eine ein­heit­li­che Strö­mung erkenn­bar wird.

Ich wür­de lügen, wenn ich kurz­fris­ti­gen Wan­del ver­sprä­che. Eine wirk­li­che Ver­än­de­rung braucht län­ger als ein paar Quar­ta­le. Das Gras wächst nicht schnel­ler, wenn man dar­an zieht. Eine Orga­ni­sa­ti­on ist etwas leben­di­ges Orga­ni­sches. Doch wel­che Alter­na­ti­ven gibt es? Nichts tun ist auch kei­ne Lösung.

Steckenbleiben, Scheitern und Erfolgsgeschichten

Nach eini­ger Zeit der Zusam­men­ar­beit bemer­ke ich gele­gent­lich, wie fast unmerk­lich zu alten Ver­hal­tens­wei­sen zurück gekehrt wur­de. Mit­un­ter äußern eini­ge ihren Ein­druck, die Stim­mung ver­dun­ke­le sich wie­der – bemer­ken die Abwe­sen­heit der anfäng­li­chen Euphorie.

Ver­än­de­run­gen schei­tern, wenn ein­zel­ne glau­ben ohne Kon­zen­tra­ti­on, Bewusst­sein und Ver­hal­tens­än­de­rung durch zu kom­men – ob nun Füh­rungs­per­so­nen oder Abtei­lun­gen. Mei­ne Auf­ga­be ist, immer wie­der zur Ver­hal­tens­än­de­rung auf­zu­ru­fen – immer wie­der an das neue Ziel zu erinnern.

Wenn die Zusam­men­ar­beit gelingt und das Ver­trau­en in den Ver­än­de­rungs­pro­zess wächst, wach­sen Erfol­ge auf unter­schied­li­chen Ebe­nen: Zum einen sprie­ßen Vor­schlä­ge und Ideen, die zu Erfolgs­fak­to­ren wer­den (kön­nen). Zum ande­ren wird gegen­sei­ti­ge Unter­stüt­zung zur Kul­tur. Statt Schul­di­ge wer­den Lösun­gen und Mög­lich­kei­ten gesucht. Bespre­chun­gen wer­den pro­duk­ti­ver und die Kom­mu­ni­ka­ti­on wert­schät­zen­der. Der Wan­del wird zum Miteinander.

Der Ruck

Und dann gibt es einen typi­schen Moment – nach anfäng­li­chem Hin und Her, nach Rei­be­rei­en, Rück­schlä­gen oder gar Ent­täu­schun­gen: Dann ist da der Moment des Bewusst­seins und des Wol­lens. Es ist ein Ruck – so, als wür­de sich das gesam­te Sys­tem nun end­gül­tig von Altem losreißen.

Die­se Momen­te erle­be ich als sehr berüh­rend. Es sind die Augen­bli­cke, wo genau der Mensch, der mich anfangs ange­fein­det hat zu mir kommt und sagt: ›Tom, ich bin froh, dass Du da bist.‹

Ich bin dank­bar für die­se Momen­te in mei­nem Leben.
Tom Müller

Video

Ähn­lich stür­misch kann es in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen im Wan­del zuge­hen – bei der Kurs­än­de­rung in kri­ti­schen Situationen.

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