Teil 3: Wieso es auch dort neue Führungsfähigkeiten braucht
Die Herausforderungen und Anforderungen, die Führung und Führungspersönlichkeiten zu bewältigen haben, steigen. So beständig wie der Wandel in Markt und Organisationen ist, so schnell folgen inzwischen die Wellen der Veränderung einander. Welche Fähigkeiten braucht es nun in Zukunft, welcher Führungstypus ist gefordert – wenn es den Leader-Prototypen überhaupt gäbe? Ich habe einige Thesen dazu.
Vernetzt denken und kommunizieren zu können ist die erste Herausforderung im Zeitalter der Digitalisierung – wie Oliver Blüher in der Wirtschaftswoche beschreibt: ›Kommunikation verläuft heute nicht mehr sequenziell, sondern parallel und vernetzt‹. Und er weist deutlich auf die Paradoxie hin, die sich die Führungspersonen bewusst machen sollten: ›Je digitaler die Welt, umso stärker rückt der Mensch in den Mittelpunkt‹. Und weiter: ›Dabei steht der Chef von heute vor der Herausforderung, persönliche Beziehungen über Kulturen hinweg mittels digitaler Kommunikation aufzubauen und zu erhalten‹.
Doch den Chefs und Chefinnen von heute macht nicht allein die digitale Technik Probleme. Die eigentliche Herausforderung versteckt sich hinter den Bits und Bytes moderner Medien. Ein weiterer hierarchieknackender Effekt wird heraufbeschworen durch Vielfalt der Kommunikationsmöglichkeiten, den neuen Ton in den Sozialen Netzwerken sowie vielfältige Kommunikationsbeziehungen: Die Einladung zum Dialog ist quasi indirekt ausgesprochen. Und das wiederum kann als Kontrollverlust aufgefasst werden. Auch hier ist ein Umdenken notwendig – mehr noch: eine neue Haltung.
Kapitän zur See
Dass dies nicht nur ein Effekt der Digitalisierung ist, zeigt ein Beispiel aus der Seefahrt. Auch der Kommandant ist nicht mehr unbestrittener Alleinherrscher an Bord. Das zeigt das Beispiel des Kapitäns der ›Stad Amsterdam‹. Der Niederländische Personaldienstleister Randstad NV und die Stadt Amsterdam hatten sich seit 1997 beim Bau eines schönsten Rahseglers der Welt engagiert.
Die Eigenschaften einer guten Führungspersönlichkeit benennt Slootweg im persönlichen Gespräch als Kombination aus natürlichem Selbstbewusstsein und Selbsterkenntnis: ›Dies erlaubt offen zu sein für Kritik und auch seine Verwundbarkeit zu zeigen, was die eigene Schwachstellen angeht. Ein Leader wird fähig sein Kritik für die eigene Reflexion zu nutzen und als eigenen Weg des Wachstums anzunehmen. Nur dieser Prozess des Wachstums wird zur ultimativen Souveränität der Führungspersönlichkeit führen und damit zur maximalen Leistung des eigenen Teams.‹
Leadership Culture Clash
Ich glaube, Captain Blight, der Kommandant der Bounty, würde den modernen Kapitän schlichtweg nicht verstehen. Viel zu groß wären die Unterschiede allein im Selbstverständnis von Führung. Auch wenn die bereits zitierte Studie von Alpha Intelligence Medienkompetenz auf dem ersten Platz der Kompetenz-Hitliste für Leadership zeigt: Ich sehe eine andere Reihenfolge.
Das Zauberwort an dieser Stelle ist Authentizität. Ich plädiere in jedem Fall dafür, bei sozialen und emotionalen Führungseigenschaften zuerst anzusetzen – gerade im Mittelstand, in kleinen und mittleren Unternehmen.
Zugegeben, gerade dies ist die anspruchsvollste Aufgabe für Traditionsunternehmen aus Handel, Handwerk und Industrie. Hier herrschte seit Generationen und oft über ein Jahrhundert die Meinung vor: Eine gute Führungskraft muss auch die beste Fachkraft sein. So, wie die Eigentümer selbst – die glauben, dass sie allen anderen auch fachlich immer noch etwas vormachen können sollten. Da kann man sich grundsätzlich keinen Gesichtsverlust leisten. Genau so sieht dann der Führungsstil auch aus: Gerade bei Meinungsverschiedenheiten geht’s dann doch zu wie beim Militär.
Die meisten meiner Aspiranten haben zuletzt auf der Meisterschule etwas zu Kommunikation und Führung gelernt – wenn überhaupt. Was man an Führungsstil praktiziert, bildet oft das eigene Erleben von Erziehung ab. Die Verhaltensweisen sind meist tief eingeschliffen und die Überraschungen groß, wenn wir zusammentreffen. Fehlende Einsicht in die Notwendigkeit einer Veränderung mündet dann schnell in Widerstand – offen oder verdeckt. Die Angst, das Gesicht zu verlieren, ist groß.
Soft Skills first im Mittelstand
Nur so werden sich auch die Dauerbrenner auf den Agenden Schritt für Schritt umsetzen lassen – wie etwa wertschätzende Unternehmenskultur. Denn dann lassen sich auch Antworten auf andere Bedürfnisse des talentierten Nachwuchses und unserer Gesellschaft finden – etwa zu Work-Life-Balance, Beschäftigungsfähigkeit und Frauenförderung.
Schritt für Schritt nicht nur im Mittelstand
Die ersten Schritte sind meist wackelig, wie beim Laufen lernen üblich. Ich empfehle eine wohl dosierte und schrittweise Vorgehensweise für Führungspersonen im Mittelstand: Zunächst arbeite ich mit Unternehmenseignern und Personen der ersten Führungsebene getrennt von anderen Führungsebenen – mitunter unternehmensübergreifend.
So schaffe ich ein Netz von Verständnis mit vielen unterschiedlichen Perspektiven und vielschichtigen Erfahrungen. In einem geschützten Raum lernen Teilnehmende einen neuen Umgang untereinander und mit den eigenen Themen. In einem besonderen Veranstaltungsformat kombiniere ich die Vermittlung neuer Kommunikations- und Kreativitäts-Werkzeuge mit der Bearbeitung persönlicher, aktueller, operativer Themen.
Neben einer wirklich neuen wertschätzenden Unternehmens- und Führungskultur entsteht so ganz nebenbei ein wertschätzender Umgang miteinander.
Meinungen
Haben Sie Anregungen, Meinungen oder Fragen? Ich freue mich auf Kommentare zu diesem Beitrag, die sehr gerne auch anonym veröffentlicht werden.
Vielen Dank.
Tom Müller, Gruppenintelligenz-Coach
Alle Beiträge dieser Reihe
- Teil 1: Führungsqualität macht Unternehmen erfolgreich.
- Teil 2: Führung gut, Mitarbeitende glücklich, Unternehmen erfolgreich.
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Quellen
Bildnachweise
- Titelbild: Public Domain Wikimedia
- Richard Slootweg mit Sextant: Eigenes Foto
- Stillleben mit Nähutensilien, Wilhelm Wittmann, gemeinfrei Wikipedia
- Līdera iezīmes, Mike Myatt, Wikimedia
- Circari, Costică Acsinte Archive 20141120 glass plate Ialomita România ROU
- https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Complex_network_n25_BA_model.png