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Teil 2: Wieso es Arbeit 4.0 nicht geben wird

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Wenn es doch nur so ein­fach wäre, wie es sich man­che vor­stel­len: Man arbei­tet über hun­dert Jah­re lang nach preu­ßi­schen Prin­zi­pi­en, ver­schläft dann (fast) einen Mega­trend, der die kom­plet­te Gesell­schaft umkrem­peln wird und ruft dann kur­zer­hand ›Arbeit 4.0‹ aus. Das war bereits im April 2015. Doch wer hat inzwi­schen ein Bild, wie genau arbei­ten in Zukunft aus­se­hen wird? Und um beim The­ma zu blei­ben: Wie wird Füh­rung in Zukunft aussehen?

Arbei­ten 4.0 ist ein soge­nann­ter Dia­log, den das Bun­des­mi­nis­te­ri­um für Arbeit und Sozia­les im April 2015 star­tet. Die bis­lang vier Exper­ten­tref­fen sind zusam­men­fas­send doku­men­tiert und kön­nen unter der in den Quel­len unten ange­ge­be­nen Adres­sen her­un­ter gela­den wer­den. In die­sen vier Work­shop-Doku­men­ta­tio­nen fin­den sich fast vier­zig­fach Begrif­fe wie ›muss‹ und ›müs­sen‹ wie­der, doch nur knapp ein Dut­zend Mal ›Füh­rung‹.

Nur der Aus­blick in der Doku­men­ta­ti­on des vier­ten Work­shops macht Appe­tit: ›Die Dis­kus­si­ons­er­geb­nis­se die­ses Work­shops bil­den die Grund­la­ge für die Fort­füh­rung der Work­shoprei­he im Jahr 2016 mit den Schwer­punk­ten sozia­le Absi­che­rung, Arbeits­recht und Mit­be­stim­mung sowie gute Unter­neh­mens­füh­rung.‹ Ande­re Exper­ten, die nicht Teil der exklu­si­ven Dia­logrun­de im Minis­te­ri­um sind, wer­den viel schnel­ler viel konkreter:

Mit gutem Beispiel voran

Ich den­ke ich bin mit den meis­ten Lesern hier in einer Über­zeu­gung einig: Eine wesent­li­che Auf­ga­be einer Füh­rungs­per­sön­lich­keit ist die Vor­bild­funk­ti­on. In brei­ten Tei­len der Gesell­schaft erle­ben wir anhand von Unter­su­chun­gen, wie es sich auf das Anse­hen von Vor­stän­den aus­wirkt, Was­ser zu pre­di­gen und Wein zu saufen.

Kon­kre­ter wird Autor Oli­ver Blü­her in dem Arti­kel der Wirt­schafts­wo­che: ›Per­for­mance-Stress hier, Dead­line-Druck dort – und noch dazu die regel­mä­ßi­gen Quar­tals­zah­len oder Berich­te. Ange­sichts des stei­gen­den Pen­sums kön­nen plötz­lich selbst die bes­ten Chefs ihre Vor­sät­ze ver­ges­sen und in einen auto­ri­tä­ren Kom­man­dan­ten-Modus ver­fal­len. Doch die­ser Modus ist gera­de im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung alles ande­re als empfehlenswert‹.

Bullshit-Jobs

Eine weni­ger wert­schät­zen­de Bezeich­nung hat Prof. David Gra­eber an der Lon­don School of Eco­no­mics (LSE) für die Füh­rungs­auf­ga­ben des mitt­le­ren Manage­ments. Er nennt sie schlicht ›Bull­shit-Jobs‹ und gibt sich über­zeugt im Doku­men­tar­film ›Mein wun­der­ba­re­rer Arbeits­platz‹. Ihm zufol­ge hin­ge die Unzu­frie­den­heit Vie­ler in Unter­neh­men nicht nur mit der zuneh­men­den Zahl der Kon­trol­lie­ren­den zusammen.

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David Gra­eber über ›Bull­shit Jobs‹.

Unter dem Aspekt des gesell­schaft­li­chen Nut­zens ver­gleicht er Müll­män­ner, Ärz­ten und Pilo­ten – ohne die die Gesell­schaft arm dran wäre – mit weni­ger nütz­li­chen Berufs­bil­dern wie Per­so­nal- oder gesell­schaft­lich gar schäd­li­chen, wie Hedge-Fond-Bera­tern. Er beschreibt die Ursa­che der Unzu­frie­den­heit: Man­che Berufs­grup­pen wer­den umso bes­ser bezahlt wer­den, des­to gerin­ger deren gesell­schaft­li­cher Nut­zen ist. Ähn­li­ches macht er in Unter­neh­mun­gen aus, in denen unpro­duk­ti­ve Kon­troll­po­si­tio­nen bes­ser dotiert sind als pro­duk­ti­ve Jobs.

Nur noch Mist

Wie die Arbeit von Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten der Zukunft aus­sieht, dar­über klärt Prof. Dr. Gun­ter Dueck regel­mä­ßig hoch dotier­te Mana­ger auf. Der ehe­ma­li­ge tech­ni­sche Vor­stand der IBM ist über­zeugt davon, dass nor­ma­le, unpro­ble­ma­ti­sche Arbeit immer mehr von intel­li­gen­ten Sys­te­men erle­digt wird. Er geht davon aus, dass sogar Autos von der Stra­ße ver­schwin­den – auch, wenn Mer­ce­des bis ans Ende der Zeit Lenk­rä­der ein­bau­en will.

Gun­ter Dueck zu Mana­gern in BWL-gepräg­ten Umgebungen.

Als Effekt der Digi­ta­li­sie­rung skiz­ziert er, dass auf Mana­ger­schreib­ti­schen nur noch die Pro­ble­me lan­den. Eben Din­ge, die intel­li­gen­te Sys­te­me nicht selbst lösen könn­ten. ›Und dann haben Sie 90 % Ihrer Tätig­keit mit Mist zu tun‹, beschreibt er die Zukunft der im Audi­to­ri­um lachend zuhö­ren­den Mana­ger-Eli­te der deut­schen Industrie.

Kommunikation ist Trumpf

›Wer heu­te als Chef von sei­nen Mit­ar­bei­tern ernst genom­men wer­den will, ist kein Kom­man­dant, son­dern Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ex­per­te‹, lei­tet Blü­her sei­nen Arti­kel in der Wirt­schafts­wo­che ein. Die­se sim­pel anmu­ten­de For­de­rung ist eine viel­schich­ti­ge Her­aus­for­de­rung. Kom­mu­ni­ka­ti­on heißt heu­te eben nicht mehr die not­wen­di­gen rhe­to­ri­schen Fähig­kei­ten drauf zu haben, es bes­ser zu wis­sen, Recht zu haben und zu sie­gen. Zur Kom­mu­ni­ka­ti­on gehör­ten auch nicht-kogni­ti­ve Eigen­schaf­ten, soge­nann­te Soft-Skills.

Abbildung und Genehmigung: FAZ Institut &, Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt
Füh­rungs­kräf­te soll­ten mit Medi­en umge­hen kön­nen und sozia­le Fähig­kei­ten mitbringen.

Empa­thie ist eben nicht, den ande­ren aus­re­den zu las­sen, bevor man wie­der über sich selbst wei­ter­spricht. Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten soll­ten noch mehr kom­mu­ni­ka­ti­ve Fähig­kei­ten mit­brin­gen: Sie müs­sen ver­netzt den­ken und kom­mu­ni­zie­ren kön­nen. Das schreibt sich leich­ter als es in der Pra­xis ist – dank der Digi­ta­li­sie­rung der Arbeitswelt.

Vie­le Füh­rungs­per­so­nen kapi­tu­lie­ren vor den sich immer schnel­ler abwech­seln­den Werk­zeu­gen digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on, wie etwa: Team‑, Pro­jekt- und Kol­la­bo­ra­ti­ons-Soft­ware oder Sys­te­me für Instant-Messaging und Online-Kon­fe­ren­zen. Doch eben genau die­se gehö­ren heu­te zum Fähig­kei­ten-Port­fo­lio von Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten dazu. Und dabei gilt es nicht, der Genera­ti­on Y zu impo­nie­ren. Es ist schlicht not­wen­dig, sie über­haupt noch zu erreichen.

Schöne neue Welt

Die Zei­ten sind vor­bei, als Spam-Fil­ter in der Stel­len­be­schrei­bung noch Chef-Sekre­tä­rin hie­ßen. Wer sich heu­te noch Tele­fo­na­te durch­stel­len oder E‑Mails faxen lässt, ist end­gül­tig raus – weil die nächs­te Genera­ti­on eben schon wei­ter ist.

Genau das mein­te Prof. Dr. Gun­ter Dueck ver­mut­lich mit sei­nem Ruf in die Run­de: ›Man muss wol­len wol­len und nicht war­ten, bis man müs­sen muss!‹ Oder wor­an, glau­ben Sie, liegt es wohl, dass die App­les, Ama­zons, Goo­g­les den ehe­ma­li­gen Made-in-Ger­ma­ny-Pio­nie­ren, wie Sie­mens, Mer­ce­des, VW, Bosch und Co. so weit vor­aus sind?

War­um selbst auf hoher See sich eini­ges ändert, erfah­ren Sie im nächs­ten Teil die­ses Bei­trags hier.

Vie­len Dank.

Tom Mül­ler, Gruppenintelligenz-Coach

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Quellen

Bildnachweise

Siche­re Kurz-URL ➜ https://​griq​.de/​p​1​62M