Führung gut, Mitarbeitende glücklich, Unternehmen erfolgreich

Teil 2: Wieso es Arbeit 4.0 nicht geben wird

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Wenn es doch nur so einfach wäre, wie es sich manche vorstellen: Man arbeitet über hundert Jahre lang nach preußischen Prinzipien, verschläft dann (fast) einen Megatrend, der die komplette Gesellschaft umkrempeln wird und ruft dann kurzerhand ›Arbeit 4.0‹ aus. Das war bereits im April 2015. Doch wer hat inzwischen ein Bild, wie genau arbeiten in Zukunft aussehen wird? Und um beim Thema zu bleiben: Wie wird Führung in Zukunft aussehen?

Arbeiten 4.0 ist ein sogenannter Dialog, den das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im April 2015 startet. Die bislang vier Expertentreffen sind zusammenfassend dokumentiert und können unter der in den Quellen unten angegebenen Adressen herunter geladen werden. In diesen vier Workshop-Dokumentationen finden sich fast vierzigfach Begriffe wie ›muss‹ und ›müssen‹ wieder, doch nur knapp ein Dutzend Mal ›Führung‹.

Nur der Ausblick in der Dokumentation des vierten Workshops macht Appetit: ›Die Diskussionsergebnisse dieses Workshops bilden die Grundlage für die Fortführung der Workshopreihe im Jahr 2016 mit den Schwerpunkten soziale Absicherung, Arbeitsrecht und Mitbestimmung sowie gute Unternehmensführung.‹ Andere Experten, die nicht Teil der exklusiven Dialogrunde im Ministerium sind, werden viel schneller viel konkreter:

Mit gutem Beispiel voran

Ich denke ich bin mit den meisten Lesern hier in einer Überzeugung einig: Eine wesentliche Aufgabe einer Führungspersönlichkeit ist die Vorbildfunktion. In breiten Teilen der Gesellschaft erleben wir anhand von Untersuchungen, wie es sich auf das Ansehen von Vorständen auswirkt, Wasser zu predigen und Wein zu saufen.

Konkreter wird Autor Oliver Blüher in dem Artikel der Wirtschaftswoche: ›Performance-Stress hier, Deadline-Druck dort – und noch dazu die regelmäßigen Quartalszahlen oder Berichte. Angesichts des steigenden Pensums können plötzlich selbst die besten Chefs ihre Vorsätze vergessen und in einen autoritären Kommandanten-Modus verfallen. Doch dieser Modus ist gerade im Zeitalter der Digitalisierung alles andere als empfehlenswert‹.

Bullshit-Jobs

Eine weniger wertschätzende Bezeichnung hat Prof. David Graeber an der London School of Economics (LSE) für die Führungsaufgaben des mittleren Managements. Er nennt sie schlicht ›Bullshit-Jobs‹ und gibt sich überzeugt im Dokumentarfilm ›Mein wunderbarerer Arbeitsplatz‹. Ihm zufolge hinge die Unzufriedenheit Vieler in Unternehmen nicht nur mit der zunehmenden Zahl der Kontrollierenden zusammen.

David Graeber über ›Bullshit Jobs‹.

Unter dem Aspekt des gesellschaftlichen Nutzens vergleicht er Müllmänner, Ärzten und Piloten – ohne die die Gesellschaft arm dran wäre – mit weniger nützlichen Berufsbildern wie Personal- oder gesellschaftlich gar schädlichen, wie Hedge-Fond-Beratern. Er beschreibt die Ursache der Unzufriedenheit: Manche Berufsgruppen werden umso besser bezahlt werden, desto geringer deren gesellschaftlicher Nutzen ist. Ähnliches macht er in Unternehmungen aus, in denen unproduktive Kontrollpositionen besser dotiert sind als produktive Jobs.

Nur noch Mist

Wie die Arbeit von Führungspersönlichkeiten der Zukunft aussieht, darüber klärt Prof. Dr. Gunter Dueck regelmäßig hoch dotierte Manager auf. Der ehemalige technische Vorstand der IBM ist überzeugt davon, dass normale, unproblematische Arbeit immer mehr von intelligenten Systemen erledigt wird. Er geht davon aus, dass sogar Autos von der Straße verschwinden – auch, wenn Mercedes bis ans Ende der Zeit Lenkräder einbauen will.

Gunter Dueck zu Managern in BWL-geprägten Umgebungen.

Als Effekt der Digitalisierung skizziert er, dass auf Managerschreibtischen nur noch die Probleme landen. Eben Dinge, die intelligente Systeme nicht selbst lösen könnten. ›Und dann haben Sie 90 % Ihrer Tätigkeit mit Mist zu tun‹, beschreibt er die Zukunft der im Auditorium lachend zuhörenden Manager-Elite der deutschen Industrie.

Kommunikation ist Trumpf

›Wer heute als Chef von seinen Mitarbeitern ernst genommen werden will, ist kein Kommandant, sondern Kommunikationsexperte‹, leitet Blüher seinen Artikel in der Wirtschaftswoche ein. Diese simpel anmutende Forderung ist eine vielschichtige Herausforderung. Kommunikation heißt heute eben nicht mehr die notwendigen rhetorischen Fähigkeiten drauf zu haben, es besser zu wissen, Recht zu haben und zu siegen. Zur Kommunikation gehörten auch nicht-kognitive Eigenschaften, sogenannte Soft-Skills.

Abbildung und Genehmigung: FAZ Institut &, Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt

Führungskräfte sollten mit Medien umgehen können und soziale Fähigkeiten mitbringen.

Empathie ist eben nicht, den anderen ausreden zu lassen, bevor man wieder über sich selbst weiterspricht. Führungspersönlichkeiten sollten noch mehr kommunikative Fähigkeiten mitbringen: Sie müssen vernetzt denken und kommunizieren können. Das schreibt sich leichter als es in der Praxis ist – dank der Digitalisierung der Arbeitswelt.

Viele Führungspersonen kapitulieren vor den sich immer schneller abwechselnden Werkzeugen digitaler Kommunikation, wie etwa: Team-, Projekt- und Kollaborations-Software oder Systeme für Instant-Messaging und Online-Konferenzen. Doch eben genau diese gehören heute zum Fähigkeiten-Portfolio von Führungspersönlichkeiten dazu. Und dabei gilt es nicht, der Generation Y zu imponieren. Es ist schlicht notwendig, sie überhaupt noch zu erreichen.

Schöne neue Welt

Die Zeiten sind vorbei, als Spam-Filter in der Stellenbeschreibung noch Chef-Sekretärin hießen. Wer sich heute noch Telefonate durchstellen oder E-Mails faxen lässt, ist endgültig raus – weil die nächste Generation eben schon weiter ist.

Genau das meinte Prof. Dr. Gunter Dueck vermutlich mit seinem Ruf in die Runde: ›Man muss wollen wollen und nicht warten, bis man müssen muss!‹ Oder woran, glauben Sie, liegt es wohl, dass die Apples, Amazons, Googles den ehemaligen Made-in-Germany-Pionieren, wie Siemens, Mercedes, VW, Bosch und Co. so weit voraus sind?

Warum selbst auf hoher See sich einiges ändert, erfahren Sie im nächsten Teil dieses Beitrags hier.

Vielen Dank.

Tom Müller, Gruppenintelligenz-Coach

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Quellen

Bildnachweise

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