Fehler vermeiden, die Gruppenintelligenz verhindern (1)

Teil I – Was wir auch von Tieren lernen können

Es liegt wohl in unse­rer Natur, dass wir Grup­pen mehr Erfolg zuspre­chen als Ein­zel­gän­gern. Wer an Mee­tings denkt, dem kom­men jetzt wohl lei­se Zwei­fel. Und doch belegt eine Stu­die, dass Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten zu bes­se­ren Ergeb­nis­sen füh­ren. Ich glau­be, das gilt nicht nur für die Erkennt­nis­se aus dem Tierreich.

Teams, Grup­pen und Bespre­chun­gen haben aus mei­ner Sicht Vor­tei­le: Sie tref­fen bes­se­re und nach­hal­ti­ge­re, weil gemein­sam gefass­te, Beschlüs­se. Ein posi­ti­ver Neben­ef­fekt dabei: Sie erfah­ren eine immer wie­der­keh­ren­de Aus­rich­tung auf eine gemein­sa­mes Ziel.

Gemeinsames Ziel ist Voraussetzung

Genau die­ses gemein­sa­me Ziel ist eine erfolgs­re­le­van­te Vor­aus­set­zung für Ent­schei­dun­gen – selbst wenn es über die Wege unter­schied­li­che Ansich­ten gibt. Genau dies belegt die Stu­die ›Swarm Intel­li­gence: When Uncer­tain­ty Meets Con­flict‹ aus dem Jahr 2013. Sie beschreibt, dass Unstim­mig­kei­ten und klei­ne­re Inter­es­sens­kon­flik­te ein­an­der kom­pen­sie­ren – und gleich­zei­tig das Ergeb­nis ver­bes­sern. Vor­aus­set­zung sei­en Einig­keit und Aus­rich­tung auf ein gemein­sa­mes Oberziel.

Fehler und Fallen bei Entscheidungen

Typi­sche Feh­ler bei Ent­schei­dun­gen in Grup­pen beschreibt der Arti­kel ›Die intel­li­gen­te Grup­pe‹ von Cass R. Sun­stein & Reid Hastie:

• ›Eine Grup­pe ver­sagt dabei, Irr­tü­mer ein­zel­ner Mit­glie­der als sol­che zu iden­ti­fi­zie­ren und zur Spra­che zu bringen.‹
• ›Mit­glie­der ori­en­tie­ren sich an den Äuße­run­gen und Hand­lun­gen der­je­ni­gen, die zuerst ihre Mei­nung geäu­ßert oder etwas getan haben.‹
• ›Eine Grup­pe hat einen der­art pola­ri­sie­ren­den Dis­kus­si­ons­stil, dass der gemein­sa­me Ent­schei­dungs­pro­zess zu noch extre­me­ren Posi­tio­nen der Ein­zel­nen führt.‹
• ›Eine Grup­pe kann sich nur auf Alt­be­kann­tes eini­gen. Wich­ti­ge Infor­ma­tio­nen, über die nur eini­ge weni­ge Mit­glie­der ver­fü­gen, wer­den dadurch übersehen.‹

Ver­mut­lich kön­nen Sie hier Bei­spie­le aus Ihrem All­tag beitragen.

Sich selbst verstärkende Fehler in Gruppen

Dar­über hin­aus beschrei­ben die Autoren wei­te­re, sich in der Grup­pe noch ver­stär­ken­de Effekte:

• ›Der so genann­te Pla­nungs­feh­ler lässt uns unter­schät­zen, wie viel Zeit und Geld ein Pro­jekt kos­ten wird. ‹
• ›Die Ver­füg­bar­keits­heu­ris­tik ver­lei­tet uns dage­gen dazu, uns auf die­je­ni­gen Din­ge zu fokus­sie­ren, die uns zuerst in den Sinn kommen.‹
• ›Die Reprä­sen­ta­ti­vi­täts­heu­ris­tik bestärkt uns in dem Glau­ben, dass Din­ge, Ereig­nis­se oder Men­schen, die ein­an­der in einer Hin­sicht ähn­lich sind, sich auch in ande­rer Hin­sicht ähneln müssen.‹
• ›Unser Hang zu Ego­zen­trik sorgt dafür, dass uns unser Geschmack und unse­re Prä­fe­ren­zen typi­scher erschei­nen, als sie es tat­säch­lich sind.‹
• ›Der so genann­te Sunk-Cost-Trug­schluss ver­lei­tet uns dazu, wei­ter­hin an einem hoff­nungs­lo­sen Pro­jekt fest­zu­hal­ten, weil wir schon so viel hin­ein­in­ves­tiert haben.‹
• ›Framing-Effek­te: Unter­schied­li­che For­mu­lie­run­gen kön­nen bei eigent­lich glei­chen Inhal­ten maß­geb­li­che Ver­hal­tens­än­de­run­gen provozieren.‹

Methoden und Ansätze zur Vermeidung dieser Fehler

Dr. Andre­as Zeuch for­mu­liert in sei­nem Buch ›Alle Macht für nie­mand‹ Auf­ga­ben, die die oben auf­ge­führ­ten Feh­ler ver­hin­dern sollen:

• ›Ver­bie­ten Sie dem Anfüh­rer erst mal den Mund.‹
• ›Bah­nen Sie kri­ti­sches Den­ken an.‹
• ›Ver­tei­len Sie spe­zi­fi­sche Rollen.‹
• ›Beru­fen Sie einen Advo­ca­tus Diaboli.‹
• ›Sor­gen Sie für anony­me Urteilsbildung.‹

Wol­len Sie das ein­mal in der nächs­ten Bespre­chung pro­bie­ren? Dann wer­den Sie ver­mut­lich auf ein wei­te­res Pro­blem tref­fen, das mir häu­fig in Mee­tings begeg­net: Mir erscheint es sehr schwie­rig – fast aus­sichts­los – zwei Rol­len aus­zu­fül­len: 1) Mode­rie­rend über Dis­kus­si­on und Ent­schei­dungs­pro­zess zu wachen und 2) gege­be­nen­falls eige­ne Punk­te ein­zu­brin­gen und zu vertreten.

Wie Sie Ent­schei­dungs­pro­zes­se sicher struk­tu­rie­ren, erläu­tert Teil 2 die­ses Arti­kels in der nächs­te Woche – hier …

Quellen

• >Swarm Intel­li­gence: When Uncer­tain­ty Meets Con­flict< von Laris­sa Con­radt, Chris­ti­an List & Timo­thy J. Roper.
• ›Die intel­li­gen­te Grup­pe‹ von Cass R. Sun­stein & Reid Has­tie, Har­vard Busi­ness Mana­ger 2/​2015.
• ›Alle Macht für nie­mand‹ von Andre­as Zeuch.
• ›Was ist Sys­te­mi­sches Kon­sen­sie­ren?< von Ade­la Mah­ling & Mar­kus Castro.

Abbildungen

Stock Fotos

• Amei­sen­stra­ße: © Meh­met Karatay

Eigene

• Screen­shot Har­vard Busi­ness Manager
• Buch­ti­tel Alle Macht für Niemand