Fehler ver­mei­den, die Gruppenintelligenz ver­hin­dern (1)

Teil I – Was wir auch von Tieren ler­nen können

Ameisenstraße am Mount Kenya. © Mehmet Karatay

Es liegt wohl in unse­rer Natur, dass wir Gruppen mehr Erfolg zuspre­chen als Einzelgängern. Wer an Meetings denkt, dem kom­men jetzt wohl lei­se Zweifel. Und doch belegt eine Studie, dass Meinungsverschiedenheiten zu bes­se­ren Ergebnissen füh­ren. Ich glau­be, das gilt nicht nur für die Erkenntnisse aus dem Tierreich.

Teams, Gruppen und Besprechungen haben aus mei­ner Sicht Vorteile: Sie tref­fen bes­se­re und nach­hal­ti­ge­re, weil gemein­sam gefass­te, Beschlüsse. Ein posi­ti­ver Nebeneffekt dabei: Sie erfah­ren eine immer wie­der­keh­ren­de Ausrichtung auf eine gemein­sa­mes Ziel.

Gemeinsames Ziel ist Voraussetzung

Genau die­ses gemein­sa­me Ziel ist eine erfolgs­re­le­van­te Voraussetzung für Entscheidungen – selbst wenn es über die Wege unter­schied­li­che Ansichten gibt. Genau dies belegt die Studie ›Swarm Intelligence: When Uncertainty Meets Conflict‹ aus dem Jahr 2013. Sie beschreibt, dass Unstimmigkeiten und klei­ne­re Interessenskonflikte ein­an­der kom­pen­sie­ren – und gleich­zei­tig das Ergebnis ver­bes­sern. Voraussetzung sei­en Einigkeit und Ausrichtung auf ein gemein­sa­mes Oberziel.

Fehler und Fallen bei Entscheidungen

Typische Fehler bei Entscheidungen in Gruppen beschreibt der Artikel ›Die intel­li­gen­te Gruppe‹ von Cass R. Sunstein & Reid Hastie:

  • ›Eine Gruppe ver­sagt dabei, Irrtümer ein­zel­ner Mitglieder als sol­che zu iden­ti­fi­zie­ren und zur Sprache zu bringen.‹
  • ›Mitglieder ori­en­tie­ren sich an den Äußerungen und Handlungen der­je­ni­gen, die zuerst ihre Meinung geäu­ßert oder etwas getan haben.‹
  • ›Eine Gruppe hat einen der­art pola­ri­sie­ren­den Diskussionsstil, dass der gemein­sa­me Entscheidungsprozess zu noch extre­me­ren Positionen der Einzelnen führt.‹
  • ›Eine Gruppe kann sich nur auf Altbekanntes eini­gen. Wichtige Informationen, über die nur eini­ge weni­ge Mitglieder ver­fü­gen, wer­den dadurch übersehen.‹

Vermutlich kön­nen Sie hier Beispiele aus Ihrem Alltag beitragen.

Sich selbst ver­stär­ken­de Fehler in Gruppen

Darüber hin­aus beschrei­ben die Autoren wei­te­re, sich in der Gruppe noch ver­stär­ken­de Effekte:

  • ›Der so genann­te Planungsfehler lässt uns unter­schät­zen, wie viel Zeit und Geld ein Projekt kos­ten wird. ‹
  • ›Die Verfügbarkeitsheuristik ver­lei­tet uns dage­gen dazu, uns auf die­je­ni­gen Dinge zu fokus­sie­ren, die uns zuerst in den Sinn kommen.‹
  • ›Die Repräsentativitätsheuristik bestärkt uns in dem Glauben, dass Dinge, Ereignisse oder Menschen, die ein­an­der in einer Hinsicht ähn­lich sind, sich auch in ande­rer Hinsicht ähneln müssen.‹
  • ›Unser Hang zu Egozentrik sorgt dafür, dass uns unser Geschmack und unse­re Präferenzen typi­scher erschei­nen, als sie es tat­säch­lich sind.‹
  • ›Der so genann­te Sunk-Cost-Trugschluss ver­lei­tet uns dazu, wei­ter­hin an einem hoff­nungs­lo­sen Projekt fest­zu­hal­ten, weil wir schon so viel hin­ein­in­ves­tiert haben.‹
  • Framing-Effekte: Unterschiedliche Formulierungen kön­nen bei eigent­lich glei­chen Inhalten maß­geb­li­che Verhaltensänderungen provozieren.‹

Methoden und Ansätze zur Vermeidung die­ser Fehler

Dr. Andreas Zeuch for­mu­liert in sei­nem Buch ›Alle Macht für nie­mand‹ Aufgaben, die die oben auf­ge­führ­ten Fehler ver­hin­dern sollen:BuchCover Zeuch_Alle Macht für niemand 300dpi sRGB

  • ›Verbieten Sie dem Anführer erst mal den Mund.‹
  • ›Bahnen Sie kri­ti­sches Denken an.‹
  • ›Verteilen Sie spe­zi­fi­sche Rollen.‹
  • ›Berufen Sie einen Advocatus Diaboli.‹
  • ›Sorgen Sie für anony­me Urteilsbildung.‹

Wollen Sie das ein­mal in der nächs­ten Besprechung pro­bie­ren? Dann wer­den Sie ver­mut­lich auf ein wei­te­res Problem tref­fen, das mir häu­fig in Meetings begeg­net: Mir erscheint es sehr schwie­rig – fast aus­sichts­los – zwei Rollen aus­zu­fül­len: 1) Moderierend über Diskussion und Entscheidungsprozess zu wachen und 2) gege­be­nen­falls eige­ne Punkte ein­zu­brin­gen und zu vertreten.

Wie Sie Entscheidungsprozesse sicher struk­tu­rie­ren, erläu­tert Teil 2 die­ses Artikels in der nächs­te Woche – hier …

Quellen

Abbildungen

Stock Fotos

  • Ameisenstraße: © Mehmet Karatay

Eigene

  • Screenshot Harvard Business Manager
  • Buchtitel Alle Macht für Niemand

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