Führungsqualität macht Unternehmen erfolgreich

Teil 3: Wieso es auch dort neue Führungsfähigkeiten braucht

Die Herausforderungen und Anforderungen, die Führung und Führungspersönlichkeiten zu bewältigen haben, steigen. So beständig wie der Wandel in Markt und Organisationen ist, so schnell folgen inzwischen die Wellen der Veränderung einander. Welche Fähigkeiten braucht es nun in Zukunft, welcher Führungstypus ist gefordert – wenn es den Leader-Prototypen überhaupt gäbe? Ich habe einige Thesen dazu.

Vernetzt denken und kommunizieren zu können ist die erste Herausforderung im Zeitalter der Digitalisierung – wie Oliver Blüher in der Wirtschaftswoche beschreibt: ›Kommunikation verläuft heute nicht mehr sequenziell, sondern parallel und vernetzt‹. Und er weist deutlich auf die Paradoxie hin, die sich die Führungspersonen bewusst machen sollten: ›Je digitaler die Welt, umso stärker rückt der Mensch in den Mittelpunkt‹. Und weiter: ›Dabei steht der Chef von heute vor der Herausforderung, persönliche Beziehungen über Kulturen hinweg mittels digitaler Kommunikation aufzubauen und zu erhalten‹.

Doch den Chefs und Chefinnen von heute macht nicht allein die digitale Technik Probleme. Die eigentliche Herausforderung versteckt sich hinter den Bits und Bytes moderner Medien. Ein weiterer hierarchieknackender Effekt wird heraufbeschworen durch Vielfalt der Kommunikationsmöglichkeiten, den neuen Ton in den Sozialen Netzwerken sowie vielfältige Kommunikationsbeziehungen: Die Einladung zum Dialog ist quasi indirekt ausgesprochen. Und das wiederum kann als Kontrollverlust aufgefasst werden. Auch hier ist ein Umdenken notwendig – mehr noch: eine neue Haltung.

Kapitän zur See

Dass dies nicht nur ein Effekt der Digitalisierung ist, zeigt ein Beispiel aus der Seefahrt. Auch der Kommandant ist nicht mehr unbestrittener Alleinherrscher an Bord. Das zeigt das Beispiel des Kapitäns der ›Stad Amsterdam‹. Der Niederländische Personaldienstleister Randstad NV und die Stadt Amsterdam hatten sich seit 1997 beim Bau eines schönsten Rahseglers der Welt engagiert.

Kapitän Richard Slootweg besegelte mit ›Stad Amsterdam‹ und seinen 30 Besatzungsmitgliedern aus unterschiedlichsten Ländern länger als eine Dekade die Weltmeere. Dort auf hoher See war sein Wort immer noch Gesetz. Doch das verschont auch eine moderne, nautische Führungspersönlichkeit nicht, sich mit dem Feedback der Offiziere auseinander setzen zu müssen.

Die Eigenschaften einer guten Führungspersönlichkeit benennt Slootweg im persönlichen Gespräch als Kombination aus natürlichem Selbstbewusstsein und Selbsterkenntnis: ›Dies erlaubt offen zu sein für Kritik und auch seine Verwundbarkeit zu zeigen, was die eigene Schwachstellen angeht. Ein Leader wird fähig sein Kritik für die eigene Reflexion zu nutzen und als eigenen Weg des Wachstums anzunehmen. Nur dieser Prozess des Wachstums wird zur ultimativen Souveränität der Führungspersönlichkeit führen und damit zur maximalen Leistung des eigenen Teams.‹

Leadership Culture Clash

Ich glaube, Captain Blight, der Kommandant der Bounty, würde den modernen Kapitän schlichtweg nicht verstehen. Viel zu groß wären die Unterschiede allein im Selbstverständnis von Führung. Auch wenn die bereits zitierte Studie von Alpha Intelligence Medienkompetenz auf dem ersten Platz der Kompetenz-Hitliste für Leadership zeigt: Ich sehe eine andere Reihenfolge.

Meine These: Moderne Werkzeuge zu nutzen ist überhaupt erst sinnvoll oder möglich, wenn die deutliche Bereitschaft zur Verhaltensänderung vorhanden ist. Dazu gehört mehr als nur die Nutzung eines neuen Werkzeugs. Zuallererst sollte das neue Selbstverständnis von Führung entwickelt werden – eine neue Haltung. Dann wird es leicht, neue Fähigkeiten zu erlernen, neue Werkzeuge zu benutzen – und mit Stolperfallen klarzukommen.

Das Zauberwort an dieser Stelle ist Authentizität. Ich plädiere in jedem Fall dafür, bei sozialen und emotionalen Führungseigenschaften zuerst anzusetzen – gerade im Mittelstand, in kleinen und mittleren Unternehmen.

Zugegeben, gerade dies ist die anspruchsvollste Aufgabe für Traditionsunternehmen aus Handel, Handwerk und Industrie. Hier herrschte seit Generationen und oft über ein Jahrhundert die Meinung vor: Eine gute Führungskraft muss auch die beste Fachkraft sein. So, wie die Eigentümer selbst – die glauben, dass sie allen anderen auch fachlich immer noch etwas vormachen können sollten. Da kann man sich grundsätzlich keinen Gesichtsverlust leisten. Genau so sieht dann der Führungsstil auch aus: Gerade bei Meinungsverschiedenheiten geht’s dann doch zu wie beim Militär.

Doch nicht nur für neue Generationen ist die Glaubwürdigkeit der Führungskraft das A und O – die Essenz für die Bereitschaft, zu folgen. Ich glaube, dass viele kleine und mittlere Unternehmen wesentlich besser vorwärts gekommen wären, wenn man schon vor zwanzig Jahren mit der Entwicklung sozialer und emotionaler Eigenschaften der Team- und Bereichsleitungen begonnen hätte.

Die meisten meiner Aspiranten haben zuletzt auf der Meisterschule etwas zu Kommunikation und Führung gelernt – wenn überhaupt. Was man an Führungsstil praktiziert, bildet oft das eigene Erleben von Erziehung ab. Die Verhaltensweisen sind meist tief eingeschliffen und die Überraschungen groß, wenn wir zusammentreffen. Fehlende Einsicht in die Notwendigkeit einer Veränderung mündet dann schnell in Widerstand – offen oder verdeckt. Die Angst, das Gesicht zu verlieren, ist groß.

Soft Skills first im Mittelstand

Doch davon darf sich kein Unternehmen abhalten lassen, das eine gute Belegschaft braucht. Meine Schlussfolgerungen aus jahrelangen Erfahrungen im Kontakt mit Führungspersonen und Eigentümern: Erst wenn eine neue Form von Führung gewünscht und tatsächlich für möglich gehalten wird, wird sich die Rolle von Führung verändern – und die notwendige Haltung entstehen. Es braucht also wirkliche Bereitschaft, das Thema Führung anzugehen.

Nur so werden sich auch die Dauerbrenner auf den Agenden Schritt für Schritt umsetzen lassen – wie etwa wertschätzende Unternehmenskultur. Denn dann lassen sich auch Antworten auf andere Bedürfnisse des talentierten Nachwuchses und unserer Gesellschaft finden – etwa zu Work-Life-Balance, Beschäftigungsfähigkeit und Frauenförderung.

Schritt für Schritt nicht nur im Mittelstand

Die ersten Schritte sind meist wackelig, wie beim Laufen lernen üblich. Ich empfehle eine wohl dosierte und schrittweise Vorgehensweise für Führungspersonen im Mittelstand: Zunächst arbeite ich mit Unternehmenseignern und Personen der ersten Führungsebene getrennt von anderen Führungsebenen – mitunter unternehmensübergreifend.

So schaffe ich ein Netz von Verständnis mit vielen unterschiedlichen Perspektiven und vielschichtigen Erfahrungen. In einem geschützten Raum lernen Teilnehmende einen neuen Umgang untereinander und mit den eigenen Themen. In einem besonderen Veranstaltungsformat kombiniere ich die Vermittlung neuer Kommunikations- und Kreativitäts-Werkzeuge mit der Bearbeitung persönlicher, aktueller, operativer Themen.

In einem nächsten Schritt werden die Grenzen zwischen den Hierarchie-Ebene aufgeweicht – mehrere Führungsebenen arbeiten zusammen. Zu guter Letzt können bei Bedarf gar alle Ebenen einer Organisation einbezogen werden. Gemeinsam werden dann Themen, Probleme und Fragen der einzelnen Personen bearbeitet. Und auf einmal ist es nicht mehr wichtig, welcher Ebene man im Unternehmen angehört. Entscheidend sind dann vielmehr das Wir und die Gemeinsamkeit sowie die Bereitschaft, füreinander da zu sein.

Neben einer wirklich neuen wertschätzenden Unternehmens- und Führungskultur entsteht so ganz nebenbei ein wertschätzender Umgang miteinander.

Meinungen

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Vielen Dank.
Tom Müller, Gruppenintelligenz-Coach

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Quellen

›Digitalisierung – Machtorientierte Führung hat ausgedient‹, Wirtschaftswoche vom 14. Juni 2016 …

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