Der schnel­le Weg zu mehr Kreativität, Innovationen und Lösungen

Agile Meetings garan­tie­ren Effektivität in Besprechungen.

Hier geht es weni­ger dar­um, eine Organisation oder Abteilungen kom­plett auf den Kopf zu stel­len – sie auf agil zu trim­men. Es geht um Besprechungen, in denen Entscheidungen effi­zi­ent getrof­fen wer­den sol­len. Die Weisheit der Vielen nut­zen zu kön­nen bedingt, unter­schied­li­che Menschen zusam­men zu brin­gen. Doch wie kommt man dann schnell zu trag­fä­hi­gen Ergebnissen?

Große und größ­te Organisationen suchen einen Ausweg aus den klas­sisch, hier­ar­chi­schen Strukturen. Agilität ist als Lösungsansatz in aller Munde. Doch wie wahr­schein­lich ist es, eine kom­plet­te Organisation auf die­se Weise in kur­zer Zeit umstel­len zu kön­nen – selbst im Mittelstand? Ich hal­te es für sinn­vol­ler dort anzu­set­zen, wo Informationen schnell flie­ßen oder trag­fä­hi­ge Entscheidungen getrof­fen wer­den sol­len. In Besprechungen geht es um zwei wesent­li­che Faktoren, die ein Unternehmen erfolg­reich machen: Informationen und Weichenstellungen. Wie wäre es, das Beste aus ver­schie­de­nen Welten zu nut­zen, um bes­ser vor­wärts zu kommen?

Ich per­sön­lich set­ze auf eine para­do­xe Kombination: Mehr Struktur und mehr Kreativität. In agi­len Meetings wird viel weni­ger dis­ku­tiert, doch dafür kom­men alle mög­li­chen Ideen auf den Tisch – Beschlüsse wer­den schnel­ler gefasst und nächs­te Schritte kon­se­quent fest­ge­legt. Insgesamt wer­den Besprechungen so deut­lich pro­duk­ti­ver und deut­lich kürzer.

Besprechungsfallen

Solange Meetings der Informationsverteilung die­nen, genü­gen Kommunikations-Disziplin und gute Vorbereitung. Schwieriger sind Besprechungen zu hand­ha­ben, in denen schnell Lösungen für Probleme gefun­den gefun­den oder krea­ti­ve Innovationen, neue Wege gefun­den wer­den sol­len. Die typi­schen Fallen:

  • Bei jeder Idee wird zunächst dis­ku­tiert, ob sie funktioniert;
  • Einwände und Bedenken neh­men gro­ßen Raum ein;
  • Detaildiskussionen gehen zu sehr in die Tiefe;
  • Die Kreativität geht verloren;
  • Es ent­ste­hen Lager von Befürwortern und Gegnern;
  • Einige domi­nie­ren die Diskussion, ande­re schal­ten ab;
  • Latente Unzufriedenheit trotz gemein­sa­mer Abstimmung und Beschlüsse.

Mehr als nur Moderationstechnik

In den über­wie­gen­den Fällen hel­fen kla­re Strukturen und Abläufe, die übli­cher­wei­se zähen Besprechungen wie­der zu bele­ben. Bei Meinungsverschiedenheiten hilft die Einsicht, dass auch in gegen­sei­ti­gen Ansichten Lösungspotenzial steckt. Eine Kombination aus Struktur und Abstimmungsverfahren bringt die Wende und belebt die Fantasie. Die Einwände wer­den insti­tu­tio­na­li­siert – erst für ein Stimmungsbild, spä­ter für die Beschlüsse:

Die strik­te Trennung von Informations‑, Kreativ- und Beschluss-Phase gewähr­leis­tet, dass Gruppenintelligenz sich ent­wi­ckeln, die Weisheit der Vielen genutzt wer­den kann:

  1. In der Informations-Phase wird geklärt, wor­um es geht, was die Rahmenbedingungen des Themas sind, wel­che Eigenschaften einen gute Lösung haben soll­te, wie die Frage lau­tet, auf die eine Antwort zu fin­den ist.
  2. In der Kreativ-Phase wer­den mög­lichst vie­le Ideen gesam­melt, ohne dass in eine Diskussion ein­ge­stie­gen oder gar schon bewer­tet wird.
  3. Aus die­sem Fundus an Ideen und Möglichkeiten wird ein Stimmungsbild erzeugt. Das heißt, es wird bewer­tet und sofort klar – von wel­chen Ansätzen sich die Gruppe die größ­ten Chancen verspricht.

Die Veränderung der Reihenfolge garan­tiert eine Vielzahl von Ideen. Das Stimmungsbild macht deut­lich, was über­haupt zur Debatte steht. Erst jetzt erforscht die Gruppe die unter­schied­li­chen Meinungen und Sichtweisen zu den ein­zel­nen Punkten.

Auch hier emp­feh­le ich eher eine kla­re Struktur, anstatt des übli­chen, offe­nen Schlagabtauschs der Argumente. Jede betei­lig­te Person kann Vor- und Nachteile zu den Vorschlägen ergän­zen. So wird deut­lich, wo genau die Schwachpunkte und Stärken der ein­zel­nen Optionen lie­gen. Erst jetzt wer­den alle wei­te­ren Details in einer offe­nen Diskussion erör­tert – bevor es in die letz­te Abstimmung geht, Beschlüsse gefasst und Aufgaben ver­teilt werden.

Erfahrungen

Vielleicht ist die Art, wie Entscheidungen gefällt wer­den, ein Synonym für die Qualität des Miteinanders. Insbesondere, wenn es um abtei­lungs­über­grei­fen­de Themen geht. Wie sehr wird die Organisation von Egoismen getrie­ben? Wie sehr geht es dar­um, eige­ne Besitzstände zu wah­ren – auch, wenn es auf Kosten aller geht?

Wenn ich Meetings mode­rie­re, fra­ge ich gele­gent­lich: »Wie lan­ge wür­den Sie benö­ti­gen, um aus die­ser Ideensammlung die drei aus­sichts­reichs­ten Positionen zu bestim­men?« Nicht sel­ten erhal­te ich Antworten, die tief bli­cken las­sen: von »Tagen« bis hin zu »Das wür­den wir ohne frem­de Hilfe nicht schaf­fen«. Zeit ist in Wirtschaftsunternehmen ein kost­ba­res Gut. Und genau hier kann man anset­zen, den­ke ich. Besprechungen mit trag­fä­hi­gen Entscheidungen in kür­zes­ter Zeit bedeu­tet auf der ande­ren Seite: Mehr Raum für das Wesentliche – die Umsetzung der Ideen.

In den meis­ten Unternehmen wer­den Prozesse ein­ge­hend beleuch­tet – ins­be­son­de­re, wenn Fehler auf- oder Schäden ein­tre­ten. Wenn Kunden unzu­frie­den sind, liegt die Notwendigkeit auf der Hand. Wieso soll­te man dann nicht auch bei Besprechungen anders vor­ge­hen, wenn die Kosten so hoch sind und die Akzeptanz so gering? Die Entscheidungsfindung ist ein Teilprozess des Unternehmens. Dieser Prozess gehört eben­so qua­li­täts­ge­si­chert und kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sert, wie Produktion und Dienstleistungen.

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