Wie Führung (sich) einsam macht •

Oder Verantwortung 4.0 oder vom Kopf des Fisches

Eine T3N-Kolumne titelte ›Wenn du entscheiden willst, musst du allein sein können‹ und verknüpfte ›flache Hierarchien und dezentrale Verantwortung‹ unmittelbar mit der Konsequenz: ›…, dass Entscheidungen nur allein getroffen werden können‹. Sicher ist: Führung bedeutet Verantwortung. Wer andere Menschen führt, ist für sie und ihr Handeln verantwortlich. Nur, ob man deswegen einsam sein oder gar alleine Entscheidungen treffen muss, wage ich zu bezweifeln. Doch wie kann man vermeiden, einsam zu werden?

Von klassisch, hierarchischer Führung und New Work

Was ich in meiner Vergangenheit an Führung kennengelernt habe, hat seinen Ursprung in staatlichen, wenn nicht gar militärischen Organisationsstrukturen des beginnenden 20 Jahrhunderts. Die Befehlskette verlief von oben nach unten, die Berichtskette umgekehrt – von der Schule an. Derjenige, der das Risiko trug, hatte das letzte Wort. In unteren Ebenen wurden die erfahrensten Fachleute zur Führung berufen. Der beste Handwerker wurde zum Meister und damit fast automatisch zum Führenden – wie im Militär die kühnsten und tapfersten Krieger.

Wenn man heute von Führung oder Sonst was 4.0 hört, ist dies meist fest verknüpft mit Digitalisierung, New Work – mit Attributen wie lean und agile geschmückt. Warum? In der Welt der Wirtschaft geht es immer schneller zu. Kaum jemand kann sich heute vorstellen, was in zehn Jahren zur Realität gehört oder Fiktion bleibt. Die anstehenden Aufgaben in Unternehmen und Gesellschaft wird man kaum mit klassischen Hierarchien bewältigen können. Was gerade in der Politik geschieht, ist ein mahnendes Beispiel.

Von Entscheidungen und Verantwortung

Führung in derart sprunghaften Zeiten braucht ein neues Selbstverständnis. Ich denke, genau hier tun sich die Konzerne beim Kurs- oder gar Kulturwechsel schwer. Galt doch vormals der Könnens- oder Wissensvorsprung als Legitimation für Führung. Begriffe wie Kooperation oder Kollaboration suchte man da in Stellenbeschreibungen von Führungspositionen vergeblich. Da ging es meist einzig und allein ums Besserwissen – gepaart mit preußisch durchsetzter DNA, Gehorsam, Schuld und Strafe. Man achte auf die Begrifflichkeiten, die in Unternehmen heute noch herumgeistern.

Dazu kommt heute eine überladene oder verzweifelte Erwartungshaltung: Soll das neue Leadership doch alles anders machen. So, wie in den echten Startups. Doch da hat man es mitunter etwas leichter – wo der Ballast aus der Historie, wo Tradition und die Erfolge der Vergangenheit fehlen.

Vergangene Erfolge wurden evolutionär entwickelt und errungen. Doch die damals angewendeten Verfahren und Methoden taugen vielleicht heute nicht mehr. Aus der ehemaligen Unternehmensentwicklung lässt sich mitunter kaum noch die Zukunft interpretieren. Disruption heißt das Gespenst, das da herumgeistert. Das bedeutet, es gibt eine meist technologische Entwicklung, die darauf pfeift, was bisher üblich war. Diese sägt respektlos an bestehenden Geschäftsmodellen. Wie soll man darauf nun reagieren, wo in noch so erfolgreichen Unternehmen die Erfahrungswerte gänzlich fehlen? So kommt es in Vorstandsetagen schon einmal zu Stilblüten – oder krassen Fehleinschätzungen, wie das Buch ›The Innovator’s Dilemma‹ beschreibt und in den Zitatesammlungen im WWW zu lesen ist.

Als gäbe es keinen Mittelweg, gehen manch große Unternehmen oder deren Führungskräfte recht brachial ans Werk: Klassisch hierarchisch und doch unter dem Deckmäntelchen der Moderne wird der neue Kurs top-down verfügt: Alles auf anders! Das bedeutet für die komplette Organisation, ganz viel Neues in kürzester Zeit zu lernen und gleich auch (fehlerfrei) anwenden zu sollen.

Dazu gibt es eine Druckbetankung mit Methoden und Werkzeugen. Wer solche Maßnahmen solo entscheidet und die ihm anvertrauten Menschen nicht einbezieht, wird vielleicht eine einsame Person werden. Aber wie nimmt man Mitarbeitende wirklich mit? Bewahren Sie sich noch einen Moment Ruhe und fassen Sie sich schon mal an die eigene Nase. Denn da geht es los mit der wirksamen Veränderung.

Von Führung und Persönlichkeit

Führen hieß damals denken, analysieren, entscheiden und befehlen. Doch nun verändern sich die Erwartungen an Organisationen und diejenigen, die Teams und Gruppen voran stehen. Bereits in den letzten beiden Jahrzehnten kamen Wünsche hinzu: Zuhören und mitgestalten wollte und sollte man. Man sollte meinen, dieser Kulturwandel wäre keine große Kunst. Dennoch verbirgt sich hier schon die Crux. (Siehe weiter unten!)

Nun soll es noch mehr und noch mehr anders werden, lautet die Direktive. Auch diejenigen, die agil führen, haben sich persönlich eher durch eine preußische Schulkarriere gezwängt. Dort galt derjenige mehr, der mehr wusste. Gepaukt wurde nach Lehrplan und angekreidet wurden die Fehler. Die meisten werden ihre Schulzeit kaum mit Leichtigkeit, Kreativität und Flow assoziieren. Meist ging es so weiter bis ins Studium und die ersten beruflichen Stationen. Bis sie endlich dort waren, wo sie jetzt sind. Wer bis hierher Karriere machen konnte, war oft eine fleißigere, tapfere und von logischen Glaubenssätzen geprägte Natur, für die die Unterscheidung von richtig und falsch einen Wert darstellt.

Nun sollen genau diese Menschen die verankerten Überzeugungen und Leistungsreflexe fallen lassen und anders führen als sie es bisher erlebt und getan haben – auch in der eigenen Organisation. Nun geht es nicht mehr darum, es besser zu wissen, es alleine zu können. Und doch macht man mitunter damit den versierten ›General‹isten zum Repräsentanten von etwas wie Montessoripädagogik mit offenem Unterricht und Freiarbeit.

Ein anderes Beispiel ist wirkliches Zuhören: Ich habe tausendfach beobachtet, dass in Meetings rein mechanisch zugehört wird. Da wird während des Zuhörens bereits analysiert und beurteilt: Ist das richtig, ist das falsch, was ich da höre? Bin ich der gleichen Meinung oder gegenteiliger? Was gefällt mir daran, was will ich ergänzen? Bin ich dafür oder dagegen? Was werde ich darauf sagen und was nicht? Mitunter kommen noch tiefer liegende emotionale Aspekte hinzu. Etwa das Freund-Feind-Schema und der anschließende Angriffs- oder Verteidigungs-Reflex. Kurz gesagt: Fast jeder hängt da mehr oder weniger tief in unbewussten Verhaltensmustern – auch Führungspersonen. Vermutlich glauben manche davon immer noch, dass sie es besser wissen müssen. Wenn sich all dies vermischt, wird man schnell wieder einsam und muss Entscheidungen alleine treffen.

Der Leser hier überprüfe einmal seine Gedanken während des Lesens. Eine gute Übung ist, zu beobachten, was gleichzeitig im eigenen Verstand dabei abgeht. Und denken Sie mal an Ihre Meetings und Besprechungen!

Hören, verstehen, Verständnis

Das Gegenteil davon ist für mich wirkliches Zuhören. Damit meine ich, anderen so zuhören, dass man sie echt versteht. Genau dies braucht es in der neuen Welt der Arbeit. Ich bin überzeugt, dass es immer mehr um Zuhören geht.

Ich hörte letztens ein raues Plädoyer einer Führungsperson: ›Ich habe die Nase voll, einander nicht unterbrechen zu dürfen. Ich kann diese Verhaltensregeln in Trainings nicht ab. Manche Dinge müssen eben sofort raus<. Dahinter vermute ich die Überzeugung, es besser zu wissen, was wichtig und richtig ist. Doch Wissen ist nicht alles – und in der Führung schon gar nicht.

Analyse, Erfahrung und Wissen beruhen auf Vergangenem. Dabei geht es doch heute darum, eine unbekannte Zukunft zu gestalten. Denn man ist sich doch einig, dass es anders werden muss, wenn die Welt sich so schnell verändert. Oder nicht? Doch meist ist in Führungsetagen damit gemeint, alle anderen sollen sich schnell ändern. Diese Haltung macht die Führenden einsam. Versuchen sie sich doch so, auf elegante Weise herauszuhalten: Andere sollen machen, was ich für richtig halte. Ich will weiterhin nicht zuhören – weiß es eh besser.

Die neuen Führungsmenschen in den Organisationen sollen es jedoch anders machen – so anders, dass anders auch gleichzeitig besser bedeutet. Was sie gelernt hatten war, es besser zu wissen. Dieses Besserwissen birgt die Gefahr im Umgang miteinander immer wieder Recht haben zu wollen. Dabei wird leicht übersehen, dass es vielleicht objektiv gar kein richtig und falsch gibt. Jedenfalls, wenn es um die Zukunft geht und man dabei die unterschiedlichen Perspektiven berücksichtigen sollte – weil man es eben noch nicht genau wissen kann.

Zusätzlich plagen den Menschen, der da führen soll, eigene Sorgen und Ängste. Auch bei sich selbst hängt er vielleicht noch in der Fragestellung: Was ist richtig, was ist falsch, was bringt auch mich wirklich voran? Das führt gelegentlich zu Herumeiern – mal in die eine, mal in die andere Richtung zu tendieren; mal die Zügel schleifen zu lassen, mal straff zu halten.

Je nach Biorhythmus und Wert des internen Sorgen-Ängste-Barometers entstehen Spannungen und Druck. Wenn es ganz schlimm wird und der Druck entweichen muss, holt man das ultimative Killer-Argument aus dem Werkzeugkoffer: Das letzte Wort, die top-down-Entscheidung, die Order di Mufti. Auch das macht einsam. Wer will schon mit so jemandem zusammenarbeiten, ihm gar folgen?

Von Ursache und Wirkung

Es ist weit verbreitet bei uns Menschen, andere für eigene Probleme oder Stimmungen verantwortlich machen. Damit delegiert man Verantwortung oder hält sich den Rücken frei: Ich möchte frei sein von Verantwortung, Schuld und drohender Strafe. Doch jeder ist für sich selbst verantwortlich – für die eigene Sicht auf sein Umfeld und die anderen. Frei von Verantwortung zu sein, scheidet sowieso aus für die Führung. Egal was geschieht, sie wird eh verantwortlich gemacht werden. Spätestens juristisch wird derjenige an den Kanthaken genommen, der im Impressum und Handelsregistereintrag als Verantwortlicher steht.

Also können wir doch sofort mit dem ›die anderen sind schuld‹ aufhören – gerade im Umfeld von Kooperation oder gar Kollaboration. Eine Führung, die sich und ihre Aufgabe ernst nimmt, müsste doch der Überzeugung folgen: Ich bin die Ursache, dass es so ist, wie es gerade ist – nicht die anderen. Denn ich bin derjenige, der führt. Dieses Überzeugungskonstrukt bereitet zunächst einmal ziemliches Unwohlsein. Doch nach und nach eröffnen sich dadurch neue Möglichkeiten: Wenn ich diesen jetzigen Zustand erschaffen habe, schaffe ich auch einen anderen. Ich kann etwas bewegen, wenn ich führe – wenn ich führen kann und will.

Vom Können und Wollen

Doch mitunter ist vielleicht gar nicht so klar, was ich will. Oder besser gesagt, was andere genau von mir wollen. Vielleicht gibt es da Lücken in den Erwartungshaltungen – Räume, die nicht definiert sind. Diese Räume nennt man Gestaltungsspielräume. Wie wäre es denn dann damit, den frei gewordenen Raum wirklich zu gestalten und aktiv mit den Möglichkeiten zu spielen?

Hier ein weiteres Gedankenexperiment, sich dem zu nähern, was Führen 4.0 heißen könnte: Führen ist nicht gleich Entschieden. Ich glaube es geht darum, etwas Neues zu gestalten im zielgerichteten Miteinander. Erlaubt ist, was funktioniert und ein Klima aus Wertschätzung, Vertrauen, Zugehörigkeit und Bewegung auf dem abgesteckten Kurs schafft. Wer jetzt ›esoterisch‹ denkt, gehe zurück zum Abschnitt Von Führung und Persönlichkeit oder versuche, das Folgende zu verstehen!

Wenn Führen nicht gleich Entscheiden bedeutet, was bedeutet es dann? Es geht aus meiner Sicht darum, auf die Ausrichtung zu achten. Damit meine ich weder Rahmen noch Ziele. Ich meine die gemeinsame Richtung oder gar Vision. Etwa den glücklichen Kunden oder die bessere Welt – neben dem gemeinsamen oder persönlichen Erfolg. All dies gilt es, wie ein Hologramm in den Teams und der Organisation sichtbar zu halten und zu leben. Es geht darum klar zu haben: Was wollen wir erschaffen – wer sind wir, wer wollen wir sein und wie wollen wir die Welt verändern? Das fällt in Startups offenbar viel leichter.

Vom Führen durch fragen

Dies bringt mich zu einer der wichtigsten Führungsmethoden: immer wieder Fragen zu stellen. Einer meiner ersten Führungslehrer hat mir vor über dreißig Jahren den Satz implantiert: Wer fragt, der führt. Diejenigen, die zu berichten haben, kennen diese Art von Führung, wenn sie von der nächsthöheren Instanz befragt werden. Und auch die Schattenseite, wie viel Druck Fragen auslösen können. Echt gute Fragen zu stellen, ist eine Führungsaufgabe. Sowie die Verantwortung, viele neugierige Fragen nicht zum Verhör werden zu lassen. Auf diese Weise zu führen bedeutet gleichzeitig, sich auf die Zunge zu beißen, wenn man Antworten geben will. Da gilt es dem inneren Schweinehund zu vergegenwärtigen: Wenn du glaubst, dass du es alleine besser kannst, dann mach es eben alleine. Doch dazu gehst du besser in eine Umgebung mit klassischer Hierarchie.

Auch bei den Fragen geht es um Klarheit: Verstehen alle unter der Frage das gleiche? Erst dann kann es daran gehen, gemeinsam Entscheidungen vorzubereiten. Die Führung stellt die Fragen, steckt Rahmen und Grenzen des Lösungsraumes ab und lässt dann die Zügel los – übt höchstens wirkliches Zuhören (siehe Von Führung und Persönlichkeit). Vielleicht merkt die eine oder andere hier lesende Führungsperson an dieser Stelle ein Ziehen im Bauch. Ja, es gilt einiges loszulassen, das wir früher mit Führung assoziiert haben: Die Kontrolle des Prozesses und die Macht des Besserwissens. An dieser Stelle ergibt die neue Bezeichnung Coach statt Chef tatsächlich einen Sinn.

Ich glaube daran, dass es – neben vielen anderen Methoden und operativen Fähigkeiten – neue 4.0-Soft-Skills braucht: Offene Fragen stellen, loslassen und zuhören. Das funktioniert mit einer soliden selbstbewussten Haltung, die aus Authentizität, Klarheit und Selbstreflexion gespeist wird.

Von der Zwickmühle und der Freiheit

Irgendwie ist sind Führungsaufgaben immer eine ordentliche Portion Herausforderung. Wenn alles von alleine liefe, bräuchte man keine Führung. Gerade in älteren Organisationen gerät man jedoch immer tiefer in eine Zwickmühle, wenn jetzt wegen der Digitalisierung die Arbeit neu organisiert werden soll und damit auch Führung.

Auf der einen Seite soll es kooperativer, kollaborativer, leaner und agiler zugehen. Der Laden soll für die Next Generation attraktiv sein. Auf der anderen Seite erwartet man Ergebnisse. An den Quartalszahlen jedoch sollen möglichst nur Erfolge zu sehen sein. So geraten Menschen in Führungspositionen reihenweise tief in die Klemme – sind sie doch mit so guten, kooperativen Vorsätzen angetreten.

Agil sein bedingt schnelle Kontrollzyklen und aus den Erkenntnissen resultierende Entscheidungen. Hier braucht es für Führende einen stabilen Geduldsfaden, um nicht zu schnell zurück in alte Verhaltensmuster zu fallen. Ich kenne nur wenige Führungsmenschen, die mehr als ein Mindestmaß an Langmut mitbringen.

Ungeduldige erkenne ich an ihren Fragen am Telefon, aus den Projektgruppen oder im Auditorium: Sie kommen mir daher mit Gegenpositionen, Einwänden oder mindestens Bedenken. Und das mitunter bevor sie wirklich verstanden haben, was ich ihnen ans Herz legen möchte. Das wirkt auf mich gelegentlich so, als sagten sie im Untertitel: Ich sitze zwar hier, weil ich etwas Neues lernen will, doch mag ich nicht wirklich von meinen alten Gewohnheiten und Denkmustern lassen. Sie wähnen sich selbst auf der richtigen Position und ich müsse ihnen erst einmal beweisen, was das neue Verhalten bringen könnte. Da spricht die klassische Führung aus der Vergangenheit und weder Neugier, noch ein für möglich halten.

Ich verstehe, dass Neues auch Argwohn und Skepsis hervorrufen kann – gar Sorgen bereitet. Doch wie wollen wir etwas Zukunftsfähiges etablieren, wenn wir (nur) das Alte als Maß der Dinge nehmen? Oder, wie Albert Einstein es einst formulierte: ›Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.‹

Von Ängsten und Sorgen

Bevor jetzt jemand sich sorgt, was er mit seinen antrainierten und liebgewonnen Fähigkeiten denn nun anfangen soll: Ich kann hier beruhigen. Alle Skills werden weiterhin gebraucht. Meine Idee ist, lediglich die Ordnung im Führungs- und Entscheidungsprozess etwas zu verändern. Zum Beispiel erst nach der Kreativ-Phase und einem Team- oder Gruppenintelligenz-Stimmungsbild mit der Analyse zu beginnen. Alles wird gebraucht – alles zu seiner Zeit.

Was nicht mehr gebraucht wird sind die Methoden und Eigenschaften, die nur dem eigenen Selbstwertgefühl dienen. Da gilt es, zuerst die Verantwortung für sich und seine Macken zu übernehmen. Sich immer wieder selbst zu fragen, wozu ist dies oder jenes noch gut?

Wer mag oder es braucht, den macht Führung einsam. Entweder durch sein Verhalten oder seine eigene Grundhaltung. Doch es geht auch anders, manchmal sogar besser: Miteinander. Dazu braucht es mitunter kaum mehr, als es für möglich zu halten. So bleibt der Kopf des Fisches frisch und klar.

Was es noch als Erfolgsfaktor in Ihnen persönlich dazu braucht, lesen Sie in einem der nächsten Beiträge hier.

In diesem Sinne: Gutes Gelingen und
vielen Dank für Meinungen, Kommentare und Anregungen hier.
Tom Müller

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Bildnachweise

Leuchtturm: Leuchtturm im Sonnenuntergang; Fotograf: Johannes Plenio; pexels.com …
Napoleon I: Gemälde von François Gérard; Quelle: The Met, metmuseum.org …
Frau am Notebook; Quelle: unsplash.com …
Ruderboot und –Team: Künstler j4p4n Quelle: openclipart.org …
Frau hält Marker an Whiteboard; Quelle: unsplash.com …
Ausgebrannte Glühbirne: Fotograf Comfreak; Quelle: pixabay.com …
Schiff und Leuchtturm: Fotograf Three-shots; Quelle: pixabay.com …
T-Shirts auf Bügeln: Fotograf Jeshu John; Quelle: designerspics.com
Lenkrad und Cockpit: Fotograf Jeshu John; Quelle: designerspics.com …

Quellen

Thomas S.

Zur Einleitung: Daß auch „die Politik“ gut beraten wäre, Probleme und Themen teamorientiert und agiler zu behandeln, steht ausser Frage, aber mir scheint, hier gibt es doch einen Gegensatz zwischen Unternehmern, die sich ehrlich bemühen, ihr Unternehmen zu stärken und bei der Problemlösung die Potentiale ihrer Mitarbeiter einzubeziehen, und Politikern, denen der Wählerwille mitunter offenbar egal ist (vgl. Dieseldiskussion). Grade hier sehe ich weniger Führung, sondern mehr Basisdemokratie und -Engagement gefordert.
Antworten 12. Oktober 2018 at 17:42

Wie Führung (sich) einsam macht