Wie Führung (sich) ein­sam macht

Oder Verantwortung 4.0 oder vom Kopf des Fisches

Eine T3N-Kolumne titel­te ›Wenn du ent­schei­den willst, musst du allein sein kön­nen‹ und ver­knüpf­te ›fla­che Hierarchien und dezen­tra­le Verantwortung‹ unmit­tel­bar mit der Konsequenz: ›…, dass Entscheidungen nur allein getrof­fen wer­den kön­nen‹. Sicher ist: Führung bedeu­tet Verantwortung. Wer ande­re Menschen führt, ist für sie und ihr Handeln ver­ant­wort­lich. Nur, ob man des­we­gen ein­sam sein oder gar allei­ne Entscheidungen tref­fen muss, wage ich zu bezwei­feln. Doch wie kann man ver­mei­den, ein­sam zu werden?

Von klas­sisch, hier­ar­chi­scher Führung und New Work

Was ich in mei­ner Vergangenheit an Führung ken­nen­ge­lernt habe, hat sei­nen Ursprung in staat­li­chen, wenn nicht gar mili­tä­ri­schen Organisationsstrukturen des begin­nen­den 20 Jahrhunderts. Die Befehlskette ver­lief von oben nach unten, die Berichtskette umge­kehrt – von der Schule an. Derjenige, der das Risiko trug, hat­te das letz­te Wort. In unte­ren Ebenen wur­den die erfah­rens­ten Fachleute zur Führung beru­fen. Der bes­te Handwerker wur­de zum Meister und damit fast auto­ma­tisch zum Führenden – wie im Militär die kühns­ten und tap­fers­ten Krieger.

Wenn man heu­te von Führung oder Sonst was 4.0 hört, ist dies meist fest ver­knüpft mit Digitalisierung, New Work – mit Attributen wie lean und agi­le geschmückt. Warum? In der Welt der Wirtschaft geht es immer schnel­ler zu. Kaum jemand kann sich heu­te vor­stel­len, was in zehn Jahren zur Realität gehört oder Fiktion bleibt. Die anste­hen­den Aufgaben in Unternehmen und Gesellschaft wird man kaum mit klas­si­schen Hierarchien bewäl­ti­gen kön­nen. Was gera­de in der Politik geschieht, ist ein mah­nen­des Beispiel.

Von Entscheidungen und Verantwortung

Führung in der­art sprung­haf­ten Zeiten braucht ein neu­es Selbstverständnis. Ich den­ke, genau hier tun sich die Konzerne beim Kurs- oder gar Kulturwechsel schwer. Galt doch vor­mals der Könnens- oder Wissensvorsprung als Legitimation für Führung. Begriffe wie Kooperation oder Kollaboration such­te man da in Stellenbeschreibungen von Führungspositionen ver­geb­lich. Da ging es meist ein­zig und allein ums Besserwissen – gepaart mit preu­ßisch durch­setz­ter DNA, Gehorsam, Schuld und Strafe. Man ach­te auf die Begrifflichkeiten, die in Unternehmen heu­te noch herumgeistern.

Dazu kommt heu­te eine über­la­de­ne oder ver­zwei­fel­te Erwartungshaltung: Soll das neue Leadership doch alles anders machen. So, wie in den ech­ten Startups. Doch da hat man es mit­un­ter etwas leich­ter – wo der Ballast aus der Historie, wo Tradition und die Erfolge der Vergangenheit fehlen.

Vergangene Erfolge wur­den evo­lu­tio­när ent­wi­ckelt und errun­gen. Doch die damals ange­wen­de­ten Verfahren und Methoden tau­gen viel­leicht heu­te nicht mehr. Aus der ehe­ma­li­gen Unternehmensentwicklung lässt sich mit­un­ter kaum noch die Zukunft inter­pre­tie­ren. Disruption heißt das Gespenst, das da her­um­geis­tert. Das bedeu­tet, es gibt eine meist tech­no­lo­gi­sche Entwicklung, die dar­auf pfeift, was bis­her üblich war. Diese sägt respekt­los an bestehen­den Geschäftsmodellen. Wie soll man dar­auf nun reagie­ren, wo in noch so erfolg­rei­chen Unternehmen die Erfahrungswerte gänz­lich feh­len? So kommt es in Vorstandsetagen schon ein­mal zu Stilblüten – oder kras­sen Fehleinschätzungen, wie das Buch ›The Innovator’s Dilemma‹ beschreibt und in den Zitatesammlungen im WWW zu lesen ist.

Als gäbe es kei­nen Mittelweg, gehen manch gro­ße Unternehmen oder deren Führungskräfte recht bra­chi­al ans Werk: Klassisch hier­ar­chisch und doch unter dem Deckmäntelchen der Moderne wird der neue Kurs top-down ver­fügt: Alles auf anders! Das bedeu­tet für die kom­plet­te Organisation, ganz viel Neues in kür­zes­ter Zeit zu ler­nen und gleich auch (feh­ler­frei) anwen­den zu sollen.

Dazu gibt es eine Druckbetankung mit Methoden und Werkzeugen. Wer sol­che Maßnahmen solo ent­schei­det und die ihm anver­trau­ten Menschen nicht ein­be­zieht, wird viel­leicht eine ein­sa­me Person wer­den. Aber wie nimmt man Mitarbeitende wirk­lich mit? Bewahren Sie sich noch einen Moment Ruhe und fas­sen Sie sich schon mal an die eige­ne Nase. Denn da geht es los mit der wirk­sa­men Veränderung.

Von Führung und Persönlichkeit

Führen hieß damals den­ken, ana­ly­sie­ren, ent­schei­den und befeh­len. Doch nun ver­än­dern sich die Erwartungen an Organisationen und die­je­ni­gen, die Teams und Gruppen vor­an ste­hen. Bereits in den letz­ten bei­den Jahrzehnten kamen Wünsche hin­zu: Zuhören und mit­ge­stal­ten woll­te und soll­te man. Man soll­te mei­nen, die­ser Kulturwandel wäre kei­ne gro­ße Kunst. Dennoch ver­birgt sich hier schon die Crux. (Siehe wei­ter unten!)

Nun soll es noch mehr und noch mehr anders wer­den, lau­tet die Direktive. Auch die­je­ni­gen, die agil füh­ren, haben sich per­sön­lich eher durch eine preu­ßi­sche Schulkarriere gezwängt. Dort galt der­je­ni­ge mehr, der mehr wuss­te. Gepaukt wur­de nach Lehrplan und ange­krei­det wur­den die Fehler. Die meis­ten wer­den ihre Schulzeit kaum mit Leichtigkeit, Kreativität und Flow asso­zi­ie­ren. Meist ging es so wei­ter bis ins Studium und die ers­ten beruf­li­chen Stationen. Bis sie end­lich dort waren, wo sie jetzt sind. Wer bis hier­her Karriere machen konn­te, war oft eine flei­ßi­ge­re, tap­fe­re und von logi­schen Glaubenssätzen gepräg­te Natur, für die die Unterscheidung von rich­tig und falsch einen Wert darstellt.

Nun sol­len genau die­se Menschen die ver­an­ker­ten Überzeugungen und Leistungsreflexe fal­len las­sen und anders füh­ren als sie es bis­her erlebt und getan haben – auch in der eige­nen Organisation. Nun geht es nicht mehr dar­um, es bes­ser zu wis­sen, es allei­ne zu kön­nen. Und doch macht man mit­un­ter damit den ver­sier­ten ›General‹isten zum Repräsentanten von etwas wie Montessoripädagogik mit offe­nem Unterricht und Freiarbeit.

Ein ande­res Beispiel ist wirk­li­ches Zuhören: Ich habe tau­send­fach beob­ach­tet, dass in Meetings rein mecha­nisch zuge­hört wird. Da wird wäh­rend des Zuhörens bereits ana­ly­siert und beur­teilt: Ist das rich­tig, ist das falsch, was ich da höre? Bin ich der glei­chen Meinung oder gegen­tei­li­ger? Was gefällt mir dar­an, was will ich ergän­zen? Bin ich dafür oder dage­gen? Was wer­de ich dar­auf sagen und was nicht? Mitunter kom­men noch tie­fer lie­gen­de emo­tio­na­le Aspekte hin­zu. Etwa das Freund-Feind-Schema und der anschlie­ßen­de Angriffs- oder Verteidigungs-Reflex. Kurz gesagt: Fast jeder hängt da mehr oder weni­ger tief in unbe­wuss­ten Verhaltensmustern – auch Führungspersonen. Vermutlich glau­ben man­che davon immer noch, dass sie es bes­ser wis­sen müs­sen. Wenn sich all dies ver­mischt, wird man schnell wie­der ein­sam und muss Entscheidungen allei­ne treffen.

Der Leser hier über­prü­fe ein­mal sei­ne Gedanken wäh­rend des Lesens. Eine gute Übung ist, zu beob­ach­ten, was gleich­zei­tig im eige­nen Verstand dabei abgeht. Und den­ken Sie mal an Ihre Meetings und Besprechungen!

Hören, ver­ste­hen, Verständnis

Das Gegenteil davon ist für mich wirk­li­ches Zuhören. Damit mei­ne ich, ande­ren so zuhö­ren, dass man sie echt ver­steht. Genau dies braucht es in der neu­en Welt der Arbeit. Ich bin über­zeugt, dass es immer mehr um Zuhören geht.

Ich hör­te letz­tens ein rau­es Plädoyer einer Führungsperson: ›Ich habe die Nase voll, ein­an­der nicht unter­bre­chen zu dür­fen. Ich kann die­se Verhaltensregeln in Trainings nicht ab. Manche Dinge müs­sen eben sofort raus<. Dahinter ver­mu­te ich die Überzeugung, es bes­ser zu wis­sen, was wich­tig und rich­tig ist. Doch Wissen ist nicht alles – und in der Führung schon gar nicht.

Analyse, Erfahrung und Wissen beru­hen auf Vergangenem. Dabei geht es doch heu­te dar­um, eine unbe­kann­te Zukunft zu gestal­ten. Denn man ist sich doch einig, dass es anders wer­den muss, wenn die Welt sich so schnell ver­än­dert. Oder nicht? Doch meist ist in Führungsetagen damit gemeint, alle ande­ren sol­len sich schnell ändern. Diese Haltung macht die Führenden ein­sam. Versuchen sie sich doch so, auf ele­gan­te Weise her­aus­zu­hal­ten: Andere sol­len machen, was ich für rich­tig hal­te. Ich will wei­ter­hin nicht zuhö­ren – weiß es eh besser.

Die neu­en Führungsmenschen in den Organisationen sol­len es jedoch anders machen – so anders, dass anders auch gleich­zei­tig bes­ser bedeu­tet. Was sie gelernt hat­ten war, es bes­ser zu wis­sen. Dieses Besserwissen birgt die Gefahr im Umgang mit­ein­an­der immer wie­der Recht haben zu wol­len. Dabei wird leicht über­se­hen, dass es viel­leicht objek­tiv gar kein rich­tig und falsch gibt. Jedenfalls, wenn es um die Zukunft geht und man dabei die unter­schied­li­chen Perspektiven berück­sich­ti­gen soll­te – weil man es eben noch nicht genau wis­sen kann.

Zusätzlich pla­gen den Menschen, der da füh­ren soll, eige­ne Sorgen und Ängste. Auch bei sich selbst hängt er viel­leicht noch in der Fragestellung: Was ist rich­tig, was ist falsch, was bringt auch mich wirk­lich vor­an? Das führt gele­gent­lich zu Herumeiern – mal in die eine, mal in die ande­re Richtung zu ten­die­ren; mal die Zügel schlei­fen zu las­sen, mal straff zu halten.

Je nach Biorhythmus und Wert des inter­nen Sorgen-Ängste-Barometers ent­ste­hen Spannungen und Druck. Wenn es ganz schlimm wird und der Druck ent­wei­chen muss, holt man das ulti­ma­ti­ve Killer-Argument aus dem Werkzeugkoffer: Das letz­te Wort, die top-down-Entscheidung, die Order di Mufti. Auch das macht ein­sam. Wer will schon mit so jeman­dem zusam­men­ar­bei­ten, ihm gar folgen?

Von Ursache und Wirkung

Es ist weit ver­brei­tet bei uns Menschen, ande­re für eige­ne Probleme oder Stimmungen ver­ant­wort­lich machen. Damit dele­giert man Verantwortung oder hält sich den Rücken frei: Ich möch­te frei sein von Verantwortung, Schuld und dro­hen­der Strafe. Doch jeder ist für sich selbst ver­ant­wort­lich – für die eige­ne Sicht auf sein Umfeld und die ande­ren. Frei von Verantwortung zu sein, schei­det sowie­so aus für die Führung. Egal was geschieht, sie wird eh ver­ant­wort­lich gemacht wer­den. Spätestens juris­tisch wird der­je­ni­ge an den Kanthaken genom­men, der im Impressum und Handelsregistereintrag als Verantwortlicher steht.

Also kön­nen wir doch sofort mit dem ›die ande­ren sind schuld‹ auf­hö­ren – gera­de im Umfeld von Kooperation oder gar Kollaboration. Eine Führung, die sich und ihre Aufgabe ernst nimmt, müss­te doch der Überzeugung fol­gen: Ich bin die Ursache, dass es so ist, wie es gera­de ist – nicht die ande­ren. Denn ich bin der­je­ni­ge, der führt. Dieses Überzeugungskonstrukt berei­tet zunächst ein­mal ziem­li­ches Unwohlsein. Doch nach und nach eröff­nen sich dadurch neue Möglichkeiten: Wenn ich die­sen jet­zi­gen Zustand erschaf­fen habe, schaf­fe ich auch einen ande­ren. Ich kann etwas bewe­gen, wenn ich füh­re – wenn ich füh­ren kann und will.

Vom Können und Wollen

Doch mit­un­ter ist viel­leicht gar nicht so klar, was ich will. Oder bes­ser gesagt, was ande­re genau von mir wol­len. Vielleicht gibt es da Lücken in den Erwartungshaltungen – Räume, die nicht defi­niert sind. Diese Räume nennt man Gestaltungsspielräume. Wie wäre es denn dann damit, den frei gewor­de­nen Raum wirk­lich zu gestal­ten und aktiv mit den Möglichkeiten zu spielen?

Hier ein wei­te­res Gedankenexperiment, sich dem zu nähern, was Führen 4.0 hei­ßen könn­te: Führen ist nicht gleich Entschieden. Ich glau­be es geht dar­um, etwas Neues zu gestal­ten im ziel­ge­rich­te­ten Miteinander. Erlaubt ist, was funk­tio­niert und ein Klima aus Wertschätzung, Vertrauen, Zugehörigkeit und Bewegung auf dem abge­steck­ten Kurs schafft. Wer jetzt ›eso­te­risch‹ denkt, gehe zurück zum Abschnitt Von Führung und Persönlichkeit oder ver­su­che, das Folgende zu verstehen!

Wenn Führen nicht gleich Entscheiden bedeu­tet, was bedeu­tet es dann? Es geht aus mei­ner Sicht dar­um, auf die Ausrichtung zu ach­ten. Damit mei­ne ich weder Rahmen noch Ziele. Ich mei­ne die gemein­sa­me Richtung oder gar Vision. Etwa den glück­li­chen Kunden oder die bes­se­re Welt – neben dem gemein­sa­men oder per­sön­li­chen Erfolg. All dies gilt es, wie ein Hologramm in den Teams und der Organisation sicht­bar zu hal­ten und zu leben. Es geht dar­um klar zu haben: Was wol­len wir erschaf­fen – wer sind wir, wer wol­len wir sein und wie wol­len wir die Welt ver­än­dern? Das fällt in Startups offen­bar viel leichter.

Vom Führen durch fragen

Dies bringt mich zu einer der wich­tigs­ten Führungsmethoden: immer wie­der Fragen zu stel­len. Einer mei­ner ers­ten Führungslehrer hat mir vor über drei­ßig Jahren den Satz implan­tiert: Wer fragt, der führt. Diejenigen, die zu berich­ten haben, ken­nen die­se Art von Führung, wenn sie von der nächst­hö­he­ren Instanz befragt wer­den. Und auch die Schattenseite, wie viel Druck Fragen aus­lö­sen kön­nen. Echt gute Fragen zu stel­len, ist eine Führungsaufgabe. Sowie die Verantwortung, vie­le neu­gie­ri­ge Fragen nicht zum Verhör wer­den zu las­sen. Auf die­se Weise zu füh­ren bedeu­tet gleich­zei­tig, sich auf die Zunge zu bei­ßen, wenn man Antworten geben will. Da gilt es dem inne­ren Schweinehund zu ver­ge­gen­wär­ti­gen: Wenn du glaubst, dass du es allei­ne bes­ser kannst, dann mach es eben allei­ne. Doch dazu gehst du bes­ser in eine Umgebung mit klas­si­scher Hierarchie.

Auch bei den Fragen geht es um Klarheit: Verstehen alle unter der Frage das glei­che? Erst dann kann es dar­an gehen, gemein­sam Entscheidungen vor­zu­be­rei­ten. Die Führung stellt die Fragen, steckt Rahmen und Grenzen des Lösungsraumes ab und lässt dann die Zügel los – übt höchs­tens wirk­li­ches Zuhören (sie­he Von Führung und Persönlichkeit). Vielleicht merkt die eine oder ande­re hier lesen­de Führungsperson an die­ser Stelle ein Ziehen im Bauch. Ja, es gilt eini­ges los­zu­las­sen, das wir frü­her mit Führung asso­zi­iert haben: Die Kontrolle des Prozesses und die Macht des Besserwissens. An die­ser Stelle ergibt die neue Bezeichnung Coach statt Chef tat­säch­lich einen Sinn.

Ich glau­be dar­an, dass es – neben vie­len ande­ren Methoden und ope­ra­ti­ven Fähigkeiten – neue 4.0‑Soft-Skills braucht: Offene Fragen stel­len, los­las­sen und zuhö­ren. Das funk­tio­niert mit einer soli­den selbst­be­wuss­ten Haltung, die aus Authentizität, Klarheit und Selbstreflexion gespeist wird.

Von der Zwickmühle und der Freiheit

Irgendwie ist sind Führungsaufgaben immer eine ordent­li­che Portion Herausforderung. Wenn alles von allei­ne lie­fe, bräuch­te man kei­ne Führung. Gerade in älte­ren Organisationen gerät man jedoch immer tie­fer in eine Zwickmühle, wenn jetzt wegen der Digitalisierung die Arbeit neu orga­ni­siert wer­den soll und damit auch Führung.

Auf der einen Seite soll es koope­ra­ti­ver, kol­la­bo­ra­ti­ver, lea­ner und agi­ler zuge­hen. Der Laden soll für die Next Generation attrak­tiv sein. Auf der ande­ren Seite erwar­tet man Ergebnisse. An den Quartalszahlen jedoch sol­len mög­lichst nur Erfolge zu sehen sein. So gera­ten Menschen in Führungspositionen rei­hen­wei­se tief in die Klemme – sind sie doch mit so guten, koope­ra­ti­ven Vorsätzen angetreten.

Agil sein bedingt schnel­le Kontrollzyklen und aus den Erkenntnissen resul­tie­ren­de Entscheidungen. Hier braucht es für Führende einen sta­bi­len Geduldsfaden, um nicht zu schnell zurück in alte Verhaltensmuster zu fal­len. Ich ken­ne nur weni­ge Führungsmenschen, die mehr als ein Mindestmaß an Langmut mitbringen.

Ungeduldige erken­ne ich an ihren Fragen am Telefon, aus den Projektgruppen oder im Auditorium: Sie kom­men mir daher mit Gegenpositionen, Einwänden oder min­des­tens Bedenken. Und das mit­un­ter bevor sie wirk­lich ver­stan­den haben, was ich ihnen ans Herz legen möch­te. Das wirkt auf mich gele­gent­lich so, als sag­ten sie im Untertitel: Ich sit­ze zwar hier, weil ich etwas Neues ler­nen will, doch mag ich nicht wirk­lich von mei­nen alten Gewohnheiten und Denkmustern las­sen. Sie wäh­nen sich selbst auf der rich­ti­gen Position und ich müs­se ihnen erst ein­mal bewei­sen, was das neue Verhalten brin­gen könn­te. Da spricht die klas­si­sche Führung aus der Vergangenheit und weder Neugier, noch ein für mög­lich halten.

Ich ver­ste­he, dass Neues auch Argwohn und Skepsis her­vor­ru­fen kann – gar Sorgen berei­tet. Doch wie wol­len wir etwas Zukunftsfähiges eta­blie­ren, wenn wir (nur) das Alte als Maß der Dinge neh­men? Oder, wie Albert Einstein es einst for­mu­lier­te: ›Die reins­te Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu las­sen und gleich­zei­tig zu hof­fen, dass sich etwas ändert.‹

Von Ängsten und Sorgen

Bevor jetzt jemand sich sorgt, was er mit sei­nen antrai­nier­ten und lieb­ge­won­nen Fähigkeiten denn nun anfan­gen soll: Ich kann hier beru­hi­gen. Alle Skills wer­den wei­ter­hin gebraucht. Meine Idee ist, ledig­lich die Ordnung im Führungs- und Entscheidungsprozess etwas zu ver­än­dern. Zum Beispiel erst nach der Kreativ-Phase und einem Team- oder Gruppenintelligenz-Stimmungsbild mit der Analyse zu begin­nen. Alles wird gebraucht – alles zu sei­ner Zeit.

Was nicht mehr gebraucht wird sind die Methoden und Eigenschaften, die nur dem eige­nen Selbstwertgefühl die­nen. Da gilt es, zuerst die Verantwortung für sich und sei­ne Macken zu über­neh­men. Sich immer wie­der selbst zu fra­gen, wozu ist dies oder jenes noch gut?

Wer mag oder es braucht, den macht Führung ein­sam. Entweder durch sein Verhalten oder sei­ne eige­ne Grundhaltung. Doch es geht auch anders, manch­mal sogar bes­ser: Miteinander. Dazu braucht es mit­un­ter kaum mehr, als es für mög­lich zu hal­ten. So bleibt der Kopf des Fisches frisch und klar.

Was es noch als Erfolgsfaktor in Ihnen per­sön­lich dazu braucht, lesen Sie in einem der nächs­ten Beiträge hier.

In die­sem Sinne: Gutes Gelingen und
vie­len Dank für Meinungen, Kommentare und Anregungen hier.
Tom Müller

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• Schiff und Leuchtturm: Fotograf Three-shots; Quelle: pix​a​bay​.com …
• T‑Shirts auf Bügeln: Fotograf Jeshu John; Quelle: desi​gner​spics​.com
• Lenkrad und Cockpit: Fotograf Jeshu John; Quelle: desi​gner​spics​.com …

Quellen

• Alexandra Vollmer: >Wenn du ent­schei­den willst, musst du allein sein kön­nen‹, T3N …
• Clayton M. Christensen, et al.: >The Innovator’s Dilemma< …