Füh­rungs­qua­li­tät macht Unter­neh­men erfolgreich

Teil 1: Wie­so die Digi­ta­li­sie­rung auch das Manage­ment verändert.

›Alte Manage­ment-Sti­le haben in unse­rer moder­nen Arbeits­welt kei­nen Platz mehr‹ titelt die Wirt­schafts­wo­che vom 14. Juni 2016. Und was ist der neue Stil? Stu­di­en skiz­zie­ren ein Bild neu­er Lea­der – die neue Füh­rungs­qua­li­tät. Gera­de in klei­nen und mitt­le­ren Unter­neh­men fehlt die Zeit für wich­ti­ge Füh­rungs­auf­ga­ben. Wie soll man dort oben­drein noch einen neu­en Füh­rungs­stil ent­wi­ckeln? Ich habe da ein paar Ideen dazu. In Teil 1 die­ser Bei­trags­se­rie geht es um gesi­cher­te Erkennt­nis­se zu Ein­fluss von Füh­rung auf die Zufrie­den­heit in der Belegschaft.

Die Welt dreht sich immer schnel­ler. Getrie­ben vom tech­no­lo­gi­schen Mega­trend der Digi­ta­li­sie­rung bleibt kein Stein auf dem ande­ren. Bran­chen ver­än­dern sich oder schwin­den gar in mini­ma­le Dimen­sio­nen. Nun scheint es, als wenn die­ser Trend auch das Manage­ment erwischt.

Plau­si­bel erscheint, dass preu­ßisch anmu­ten­de Hier­ar­chien fer­ti­gen­der Indus­trie­be­trie­be aus dem letz­ten Jahr­hun­dert wohl kein Zukunfts­mo­dell für Füh­rung sind. Doch auch in ser­vice­ori­en­tier­ten Orga­ni­sa­tio­nen wackeln die Chef­ses­sel. Ein Füh­rungs­an­spruch, der auf einem Wis­sens­mo­no­pol beruh­te, gehört wohl bald eben­so ins Museum.

Digi­ta­li­sie­rung heißt nicht nur Ver­net­zung und all­zeit ver­füg­ba­res Wis­sen. ›Zuneh­men­de Digi­ta­li­sie­rung ver­stärkt den Druck auf die Füh­rung, weil der Ent­schei­dungs- und Hand­lungs­druck dadurch zeit­lich und quan­ti­ta­tiv wächst‹, heißt es in der Stu­die >Alpha Intel­li­gence – Was Füh­rungs­kräf­te von mor­gen brau­chen‹ vom Insti­tut für Füh­rungs­kul­tur im digi­ta­len Zeit­al­ter in Frankfurt.

Was Füh­rung mor­gen braucht

So ergab die Stu­die >Alpha Intel­li­gence – Was Füh­rungs­kräf­te von mor­gen brau­chen‹: Unab­hän­gig von der fach­li­chen Qua­li­fi­ka­ti­on müs­sen Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten heu­te mehr mit­brin­gen, um ihre Rol­le aus­zu­fül­len. Knapp die Hälf­te benennt Medi­en­kom­pe­tenz als uner­läss­lich – und ver­steht dar­un­ter, dass sie mit moder­nen Medi­en, wie etwa sozia­len Netz­wer­ken, umge­hen kön­nen – aber auch ihre Risi­ken ken­nen. Über ein Drit­tel der Befrag­ten hal­ten sozia­le und emo­tio­na­le Füh­rungs­ei­gen­schaft für uner­läss­lich. Die­se bedeu­tet aus Sicht der Befrag­ten: Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stär­ke, die Fähig­keit zu moti­vie­ren und offe­nen Umgang mit Infor­ma­tio­nen. Der HR-Report 2014/​2015 – Schwer­punkt Füh­rung gibt an: 81 Pro­zent der befrag­ten Per­so­nen hal­ten den Fak­tor ›Sozi­al­kom­pe­tenz von Füh­rungs­kräf­ten‹ für wich­tig – in der Schweiz sind es immer­hin noch 73 und in Öster­reich 70 Prozent.

Was Employ­er Bran­ding bedeutet

War­um ist es so wich­tig, sich mit dem The­ma Füh­rung zu befas­sen? Zum einen geht es dar­um gemein­sam bes­ser zusam­men zu arbei­ten – Hand in Hand erfolg­reich zu sein. Auf der ande­ren Sei­te ist es wich­tig, fähi­ge Mit­ar­bei­ter für das eige­ne Unter­neh­men zu gewin­nen und dann auch zu behal­ten. Dies scheint ange­sichts einer neu­en Wer­te­ori­en­tie­rung jün­ge­rer Gene­ra­tio­nen zuneh­mend schwie­ri­ger zu sein. Umso bedeut­sa­mer ist, dass die­je­ni­gen blei­ben, die an Bord sind – und zugleich immer wie­der fähi­ge, jün­ge­re Men­schen dazu kommen.

Der HR-Report 2014/​2015 – Schwer­punkt Füh­rung benennt, wel­che Fak­to­ren Mit­ar­bei­ter an Arbeit­ge­ber bin­den – nach Aus­sa­gen der befrag­ten Personen:

• Wert­schät­zen­de Unter­neh­mens­kul­tur und gutes Betriebsklima,
• inter­es­san­te Aufgaben,
• Maß­nah­men zur Ver­ein­bar­keit von Beruf und Lebenssituation,
• Per­so­nal­ent­wick­lung (stär­ken­ori­en­tier­te För­der- und Ent­wick­lungs­pro­gram­me) sowie
• markt­ge­rech­te Entlohnung.

Und mehr noch: Die Stu­die zeigt, dass die Ein­schät­zung der geeig­ne­ten Instru­men­te bei Mit­ar­bei­ten­den und Unter­neh­mens­lei­tung eine iden­ti­sche Rang­fol­ge ergibt:

• Per­so­nal­ent­wick­lung (71 % Mitarbeitende/​56 % Unternehmensleitung)
• Betrieb­li­che Zusatz­leis­tun­gen (40 %/​20 %),
• (Karriere-)Perspektiven (60 %/​41 %),
• Mobi­les Arbei­ten (51 %/​36 %).

Zur tat­säch­li­chen Zufrie­den­heit am Arbeits­platz ergab eine Umfra­ge von Care­er­Buil­der einen deut­li­chen Spit­zen­rei­ter: ›Von den Arbeit­neh­mern, die mit ihrem Job zufrie­den sind, mach­ten mehr als die Hälf­te (60 %) die Kol­le­gen, mit denen sie arbei­ten, für ihr Gefühl der Erfül­lung am Arbeits­platz ver­ant­wort­lich.‹ Ein gutes Betriebs­kli­ma ran­giert also noch vor den unten genann­ten ande­ren Grün­den für Zufrie­den­heit am Arbeitsplatz:

• Ver­ant­wor­tung haben (50%),
• der Job-Titel (48%),
• kur­zer Anfahrts­weg (47%),
• gute Work-Life-Balan­ce (43%),
• Gehalt (43%),
• sich wert­ge­schätzt füh­len (42%),
• her­aus­ge­for­dert wer­den (40%),
• den Chef zu mögen (40%).

Wie Füh­rung dazu beiträgt

Doch was kann nun tat­säch­lich die gesam­te Füh­rung eines Unter­neh­mens dazu bei­tra­gen, dass Mit­ar­bei­ten­de sich im Unter­neh­men gut auf­ge­ho­ben füh­len? Wirt­schafts­wo­che-Autor Oli­ver Blü­her resü­miert: ›Je selbst­be­stimm­ter Mit­ar­bei­ter arbei­ten kön­nen, je mehr Mit­spra­che ihre Füh­rungs­per­so­nen ihnen gewäh­ren, umso moti­vier­ter wer­den sie. Zudem füh­len sich die­se Mit­ar­bei­ter dem Unter­neh­men stär­ker ver­bun­den und sie haben das Gefühl, dass sie einen direk­ten und grö­ße­ren Ein­fluss auf den Erfolg des Unter­neh­mens haben.‹

Auch die Stu­die ›Alpha Intel­li­gence‹ kenn­zeich­net den Bezug zwi­schen Füh­rung und Mit­ar­bei­ten­den: Gefor­dert ist Glaub­wür­dig­keit. Sie wird von Mit­ar­bei­ten­den wahr­ge­nom­men, wenn Infor­ma­tio­nen frei geteilt wer­den, Füh­rungs­per­so­nen einen wahr­haf­ti­gen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stil pfle­gen und sie indi­vi­du­ell ein­ge­hen auf die Men­schen, die ihnen unter­stellt sind.

Wie Füh­rung gese­hen wird, ent­hüllt Teil 2 die­ser Serie.

Vie­len Dank.
Tom Mül­ler, Gruppenintelligenz-Coach

Alle Bei­trä­ge die­ser Reihe

• Teil 2: Füh­rung gut, Mit­ar­bei­ten­de glück­lich, Unter­neh­men erfolgreich.
• Teil 3: Was erfolg­rei­che Füh­rung in Zukunft ausmacht.

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Quel­len

• ›Digi­ta­li­sie­rung – Macht­ori­en­tier­te Füh­rung hat aus­ge­dient‹, Wirt­schafts­wo­che vom 14. Juni 2016.
• Stu­die ›Alpha Intel­li­gence | Was Füh­rungs­kräf­te von mor­gen brau­chen‹, FAZ Insti­tut &, Insti­tut für Füh­rungs­kul­tur im digi­ta­len Zeit­al­ter (IFIDZ), Frankfurt
• Hays HR-Report 2014/​2015 – Schwer­punkt Führung
• Care­er­Buil­der-Stu­die ›Zwei Drit­tel der Arbeit­neh­mer sind mit ihrem aktu­el­len Job zufrie­den‹.

Bild­nach­wei­se

• Titel­bild: Public Domain Wiki­me­dia, Author:Man vyi
• Quel­le aller wei­te­ren Gra­fi­ken: Stu­die ›Alpha Intel­li­gence | Was Füh­rungs­kräf­te von mor­gen brau­chen‹, mit Geneh­mi­gung FAZ Insti­tut & Insti­tut für Füh­rungs­kul­tur im digi­ta­len Zeit­al­ter (IFIDZ), Frank­furt.