Zukunft? Welche Zukunft?

Es gibt fast immer eine weitere Idee

Nach einem lan­gen Arbeits­tag läuft Geschäfts­füh­rer Peter H. abwe­send über den lee­ren Fir­men­park­platz zu sei­nem Wagen. Sein Tag war lang, sein Gang ist kraft­los und sein Kopf leer. Die Arbeits­ta­ge sind gera­de extrem dicht und vol­ler neu­er Her­aus­for­de­run­gen. Die aktu­el­le Kri­se belas­tet sein Geschäft. Oben­drein müs­sen unab­läs­sig neue Anfor­de­run­gen der Behör­den umge­setzt wer­den. Das bin­det Auf­merk­sam­keit und kos­tet Ener­gie. Was ist nur aus mei­nen Plä­nen gewor­den, denkt er bei sich. Er woll­te das Unter­neh­men fit machen für die Zukunft und die nächs­te Generation.

Mit sei­nem ope­ra­ti­ven Tages­ge­schäft war er immer gut aus­ge­las­tet. Da fie­len stra­te­gi­sche Auf­ga­ben schon ein­mal durchs Ras­ter. Doch jetzt kam der Virus­im­port zusätz­lich on top, und es wur­de über­deut­lich, was er bis­her ver­säumt hat­te, was längst hät­te in tro­cke­nen Tüchern sein sol­len: eine Zukunfts­stra­te­gie für das Unter­neh­men und gleich noch ein Kon­zept für den Über­gang in die nächs­te Genera­ti­on – an sei­ne Kin­der oder ande­re Unter­neh­mens­nach­fol­ger. Er wuss­te, es braucht Idea­lis­mus und Herz­blut, einen Betrieb wie die­sen zu füh­ren. Sogleich stieg Ärger in ihm hoch. Hät­te er die­ses Kon­zept schon ange­gan­gen, dann hät­te er jetzt viel­leicht schon Ver­bün­de­te in die­ser auf­rei­ben­den Phase.

Immer ist irgendetwas

Nun drück­te die Kri­sen­si­tua­ti­on ande­re wich­ti­ge Auf­ga­ben kom­plett an den Rand. Die Medi­en spra­chen büro­kra­tisch kühl von einer pan­de­mi­schen Lage. Für sein Unter­neh­men und ihn als geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter bedeu­te­te dies, mit weni­ger aus­kom­men zu müs­sen: weni­ger Auf­trä­ge, weni­ger Per­so­nal, weni­ger Hoff­nung. Er wünsch­te sich sehn­lichst Klar­heit und eine Zukunfts­per­spek­ti­ve – ein Bild, auf das er sich kon­zen­trie­ren, ein Leucht­turm am Hori­zont, auf den er zuhal­ten konn­te. Doch wie kommt man zu Zie­len, Visio­nen, Per­spek­ti­ven, wenn nichts mehr ist, wie es ein­mal war?

›Die Zukunft kann man am bes­ten vor­aus­sa­gen, wenn man sie selbst gestal­tet.‹ Die­ser Satz stammt vom fran­zö­si­schen Öko­no­men Jean Fou­ras­tié, dem Mit­ent­wick­ler der Drei-Sek­to­ren-Hypo­the­se für die wirt­schaft­li­che Ent­wick­lung eines Staa­tes. [1]

Mehr als eine Möglichkeit

Abb. 2

Als er sich frag­te, wie er sein Unter­neh­men gera­de jetzt auf die Zukunft aus­rich­ten sol­le, fiel es ihm plötz­lich wie­der ein. Der Vor­stand einer Gesell­schaft für Zukunfts­ent­wick­lung hat­te in einem Vor­trag von alter­na­ti­ven Zukünf­ten gespro­chen. Das war lan­ge, bevor der trump­sche Begriff alter­na­ti­ver Fak­ten die Run­de mach­te. In dem Vor­trag damals berich­te­te der Zukunfts­pla­ner, wie die Kom­bi­na­ti­on ver­netz­ten Den­kens zu alter­na­ti­ven Sze­na­ri­en führt. [2]

Doch wie geht das genau? Die­se Zukunfts­be­ra­tung war kei­ne Opti­on, beglei­te­te sie vor­nehm­lich Kon­zer­ne und Bran­chen­ver­bän­de. Wer konn­te ihn als Mit­tel­ständ­ler unter­stüt­zen? Bei sei­ner Wirt­schafts­kam­mer ver­miss­te er die­se Kom­pe­tenz. Der dort für Zukunft und Inno­va­ti­on zustän­di­ge Geschäfts­füh­rer war fast zehn Jah­re älter als er selbst. Ver­mut­lich hat­ten ihm sei­ne Enkel bei­gebracht, ein Smart­pho­ne zu benut­zen. Und die regel­mä­ßi­gen Zukunfts­ver­an­stal­tun­gen sei­nes Ver­bands waren eine vor­her­sag­ba­re Mischung aus Bera­ter-Speed­da­ting und Nabel­schau der Branchenprimi.

Das muss doch auch anders gehen, fluch­te er lei­se und blieb abrupt ste­hen. Es muss doch auch für uns eine Mög­lich­keit geben, die­se Metho­den mit Bord­mit­teln anzu­wen­den – ohne rie­si­ge Hono­rar­rech­nun­gen. Dann stieg eine Idee in ihm auf, gepaart mit Zuver­sicht. Er spür­te, wie er sich auf­rich­te­te und zugleich entspannte.

Gleich mor­gen wür­de er etwas anders machen und sich um einen ers­ten wich­ti­gen Schritt in Rich­tung Zukunft küm­mern. Er wuss­te auch schon, woher er die not­wen­di­ge Zeit neh­men woll­te. Ihr regel­mä­ßi­ges Ver­triebs-Jour-fix ver­kam eh immer mehr zu einer kol­lek­ti­ven Kum­mer­run­de. Das soll­te ab mor­gen anders wer­den. Es wird Zeit, gemein­sam wie­der nach vorn zu bli­cken, beschloss er. Als er in auf den Fah­rer­sitz fal­len ließ, fühl­te er sich vita­ler als weni­ge Minu­ten zuvor. Schwung­voll glitt er mit sei­nem Wagen davon.

Das Denken ändert die Richtung

Abb. 3

Der Kopf ist rund, damit das Den­ken die Rich­tung wech­seln kann, behaup­te­te der fran­zö­si­scher Schrift­stel­ler, Maler und Gra­fi­ker Fran­cis Pica­bia. [3] Genau dies hat­te Peter H. getan: Er hat­te eine ande­re Rich­tung des Den­kens ein­ge­schla­gen – und das auf intui­ti­ve Wei­se gleich mehrfach:

  1. Zuerst ist er aus dem gewohn­ten Trott aus­ge­stie­gen und auf die Brem­se getre­ten – ver­mut­lich aus Erschöp­fung oder gar Resi­gna­ti­on. Dies­mal ist er nicht nach sei­nem Arbeits­tag wie gewohnt unbe­wusst ins Auto gestie­gen und wie fern­ge­steu­ert heim­ge­fah­ren. Er hat statt­des­sen einen Moment innegehalten.
  2. Dann pas­sier­te etwas, das meist außer­halb gewohn­ter Umge­bun­gen geschieht: Sei­ne Intui­ti­on war ange­sprun­gen und ein Aha-Effekt ist ein­ge­tre­ten. Die­se plötz­li­chen Ein­sich­ten sind inzwi­schen wis­sen­schaft­lich erforscht. Es kann sogar nach­ge­wie­sen wer­den, dass dann ein ande­res Hirn­are­al anspringt, als wenn man wei­ter grü­belt und ana­ly­siert. [4] Man weiß inzwi­schen auch, was sol­che Aha-Effek­te begünstigt.
  3. Zu guter Letzt hat er beschos­sen, das Ver­triebs­mee­ting zu nut­zen und auch dort den gewohn­ten, ver­mut­lich immer glei­chen Trott zu unter­bre­chen. Allein dies könn­te bereits im Team einen Per­spek­tiv­wech­sel und wei­te­re Aha-Erleb­nis­se anre­gen. In jedem Fall jedoch nutzt er so das ver­bor­ge­ne Poten­zi­al sei­ner Mit­ar­bei­ten­den. Sicher hat sich auch dort der eine oder ande­re Mensch bereits Gedan­ken über die Zukunft gemacht. Doch jetzt wur­den sie zu Verbündeten.

Die Weisheit der Vielen ist mehr als viel Wissen

Abb. 4

Sol­che Ver­än­de­rungs­pro­zes­se lau­fen nicht immer gerad­li­nig und schon gar nicht von selbst – ob nun bei der Kri­sen­be­wäl­ti­gung oder der Ent­wick­lung einer Pro­dukt- oder Zukunfts­stra­te­gie. Ich will hier vor­sorg­lich dar­auf hin­wei­sen, dass gele­gent­lich Frus­tra­tio­nen zu über­win­den sowie Hin­der­nis­se und Eng­päs­se zu umschif­fen sind. Des­we­gen nut­zen selbst erfah­rens­ten Hoch­see­ka­pi­tä­ne exter­ne Lot­sen, um sicher durch schwie­ri­ge oder unbe­kann­te Gewäs­ser zu kom­men. Dabei ent­ste­hen zusätz­li­che Kosten.

Doch was ist die Zukunft eines mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mens wert – oder der gelun­ge­ne Über­gang auf die nächs­te Genera­ti­on, die gesi­cher­te Unter­neh­mens­fort­füh­rung sowie die Ver­ren­tung und damit das Aus­kom­men für die bis­he­ri­gen Eig­ner? In man­chen Fäl­len genüg­ten sechs bis neun ½‑tägige mode­rier­te Work­shops übers Jahr ver­teilt. Was ist das schon im Ver­gleich zu inhalts­lee­ren Bespre­chun­gen, in denen nichts ent­schie­den wird?

Dazu braucht es jedoch den fes­ten Wil­len der Eig­ner, die Zukunft anzu­ge­hen – es braucht eine Ent­schei­dung. Falls die noch nicht gefal­len ist, es Beden­ken gibt, hilft ein Gespräch mit einem ver­sier­ten Lot­sen – ein zeit­li­ches Enga­ge­ment, das kaum län­ger dau­ert als ein Fußballspiel.

Viel Spaß und viel Erfolg mit Ihrer Ent­schei­dung, jetzt den ers­ten Schritt zu tun – in eine selbst­ge­stal­te­te Zukunft.

Verweise

  1. https://de.wikipedia.org/wiki/Jean_Fourasti%C3%A9
  2. https://​www​.scmi​.de/​d​e​/​s​z​e​n​a​r​i​e​n​-​h​a​n​d​e​l​s​l​o​g​i​s​tik
  3. https://​de​.wiki​pe​dia​.org/​w​i​k​i​/​F​r​a​n​c​i​s​_​P​i​c​a​bia
  4. https://​www​.fair​buch​.de/​s​h​o​p​/​a​r​t​i​c​l​e​/​2​7​6​7​6​6​9​7​/​m​a​r​k​_​b​e​e​m​a​n​_​j​o​h​n​_​k​o​u​n​i​o​s​_​d​a​s​_​a​h​a​_​e​r​l​e​b​n​i​s​.​h​tml

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  1. Harut Mov­si­s­y­an
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