Ent­schei­den kön­nen ist Kri­sen­kom­pe­tenz – Teil 3

Gemein­sam schnell, sicher und nach­hal­tig entscheiden

In den ers­ten Tei­len unse­rer Serie erläu­ter­ten wir, wie wich­tig Ent­schei­dun­gen in schwie­ri­gen Zei­ten sind. In die­sem Arti­kel wid­men wir uns der Königs­dis­zi­plin: schnell, krea­tiv und lösungs­ori­en­tiert zu Ergeb­nis­sen und sicher zu trag­fä­hi­gen Ent­schei­dun­gen kom­men – ob im Vor­stand oder Team.

Erfolgs­ent­schei­den­de Meetings

Sur­vi­val of the Fit­test bedeu­tet: die am bes­ten ange­pass­ten Indi­vi­du­en über­le­ben. Für die Wirt­schaft gilt die­sel­be Prä­mis­se – trotz poli­ti­schem Gescha­che­re: Eine bri­ti­sche Gewerk­schaft hat­te in den 1950ern durch­ge­setzt, dass über­flüs­sig gewor­de­ne Hei­zer auf E‑Lokomotiven mit­fuh­ren. Drei­ßig Jah­re kipp­te Mar­gret That­cher die­se Regelung.

Für jedes Pro­dukt, Ange­bot, Unter­neh­men, Orga­ni­sa­ti­on und Ser­vice gilt das Gebot dyna­mi­scher Anpas­sungs­fä­hig­keit: Wer nicht an sich selbst arbei­tet, an dem wird gearbeitet.

Schö­ne neue (VUCA-)Welt

1992 tauch­te der Begriff VUCA im Jour­nal of Manage­ment Deve­lo­p­ment auf. Im Arti­kel Deve­lo­ping Stra­te­gic Lea­der­ship – The US Army War Col­lege Expe­ri­ence – erör­ter­te Autor Her­bert F. Bar­ber die Idee, stra­te­gi­sche Füh­rung in den Lehr­plan der US-Army-Kriegs­aka­de­mie auf­zu­neh­men. Auch in Wirt­schafts­un­ter­neh­men hadert man mit kaum vor­her­sag­ba­ren Zukunftsszenarien.

Eben­dies besagt das Akro­nym VUCA:

  • Vola­ti­li­ty: Vola­ti­li­tät (Unbe­stän­dig­keit),
  • Uncer­tain­ty: Unsicherheit,
  • Com­ple­xi­ty: Komplexität,
  • Ambi­gui­ty: Ambi­gui­tät (Mehr­deu­tig­keit).

Es braucht Krea­ti­vi­tät und Umset­zungs­ge­schwin­dig­keit, um ange­sichts immer schnel­le­rer Ver­än­de­run­gen in einer VUCA-Welt zu bestehen. Nur so wer­den dar­aus Chancen.

Die Kunst ist, gemein­sam schnell zu Ergeb­nis­sen und trag­fä­hi­gen Ent­schei­dun­gen zu kom­men, ohne sich in end­lo­sen Dis­kus­sio­nen zu ver­stri­cken, die Moti­va­ti­on zu pul­ve­ri­sie­ren oder sich zu zer­strei­ten und aufzuspalten.

Gemein­sam bewer­ten und entscheiden

Gemein­sam ent­schei­den, ist eine jun­ge Wis­sen­schaft. Sie erblüh­te im Schat­ten der Fran­zö­si­schen Revo­lu­ti­on. Seit­her gän­gig und den­noch kri­tisch ist das Mehr­heits­ver­fah­ren. In eini­gen Berei­chen ist es gar gesetz­lich vor­ge­schrie­ben. Wie pro­ble­ma­tisch das Mehr­heits­wahl­ver­fah­ren ist, zei­gen Beispiele:

Rela­ti­ve Mehr­hei­ten erzeu­gen Unmut. Wenn 33 % der Stim­men für einen Vor­schlag votie­ren, bedeu­tet dies immer noch, dass 67 % für ande­re Optio­nen gestimmt hat­ten. Bei Prä­si­den­ten- oder Bür­ger­meis­ter­wah­len kann man dies beob­ach­ten. Der Umweg über Stich­wah­len im zwei­ten Wahl­gang erzeugt Mehr­hei­ten häu­fig in der 50 %-Regi­on. Die­se Ergeb­nis­se ent­spre­chen kaum dem Wählerwillen.

Die Ent­schei­dungs­fra­ge, ›wer ist dafür, wer ist dage­gen‹, spal­tet eine Grup­pe in Gewin­ner und Ver­lie­rer. Für ein gemein­sa­mes Vor­ge­hen wäre eher eine ver­bin­den­de, moti­vie­ren­de Metho­de sinnvoll.

Ein­stim­mig­keit, Veto, Kon­sens, Kon­sent, Konsensieren

Alter­na­ti­ven gibt es genug. Eine möch­te ich vor­stel­len. Bei Grup­pen­ent­schei­dun­gen ver­wen­det man unter­schied­li­che Begriffe:

  • Ein­stim­mig­keit bedeu­tet beim Mehr­heits­ver­fah­ren, es gibt kei­ne Gegenstimmen.
  • Veto ermög­licht einer Per­son oder Par­tei, einen Vor­schlag oder eine Ent­schei­dung zu blockieren.
  • Kon­sens bedeu­tet: kei­ner­lei Einwände.
  • Kon­sent bedeu­tet hin­ge­gen, es gibt kei­ne schwer­wie­gen­den, begrün­de­ten Einwände.
  • Kon­sen­sie­ren bezeich­net mein bevor­zug­tes Ver­fah­ren. Es misst den Grad des Kon­sen­ses in einer Grup­pe. Bes­ser gesagt: die Grup­pen­ak­zep­tanz. Die­se wird aus dem Gegen­teil, dem Grup­pen­ein­wand, ermit­telt. Man könn­te die­se Metho­de auch Akzep­tanz­ent­schei­dung nennen.

Drei Schrit­te zum Ergeb­nis und Entscheidung

Drei Schrit­te füh­ren mit etwas Dis­zi­plin schnell zu Ergeb­nis­sen und sicher zu gemein­sa­men, trag­fä­hi­gen Ent­schei­dun­gen in Teams.

1.) Ideen sam­meln – Kreativphase

Wenn Auf­ga­be und Rah­men­be­din­gun­gen klar sind, wer­den vie­le Ideen und Lösungs­an­sät­ze gesam­melt. Dabei gilt: Mas­se statt Klas­se. Jede, auch noch so ver­rück­te, Idee ist für etwas gut. Sei es nur, jeman­den auf eine ande­re, bes­se­re zu bringen.

2.) Ideen bewer­ten – Meinungsbild

Noch bevor dis­ku­tiert wird, wird jede Opti­on von jeder Per­son bewer­tet – nach dem Kon­sen­sie­ren-Sche­ma: 0 Ein­wands­punk­te (EP) ist gleich­be­deu­tend mit Okay bis 10 EP, was maxi­ma­le Ein­wän­de und Wider­stand bedeutet.

Tabel­le 1: Mei­nungs­bild mit Ein­wands-/Ak­zep­tanz­wer­ten

So ent­steht ein Mei­nungs­bild, wie in Tabel­le 1 oben. Die Spit­zen­rei­ter auf Rang 1 bis 3 erzie­len jeweils mehr als 66 % Grup­pen­ak­zep­tanz. Tau­chen gleich­zei­tig dort hohe Ein­wands­punk­te auf, wer­den die­se begrün­det (z. B. die auf Rang 1 und 3). Ande­re erfah­ren nun, was zu den hohen Ein­wän­den geführt hat. Jetzt kön­nen sich Bewer­tun­gen noch ver­än­dern und ein zwei­tes Mei­nungs­bild entsteht.

Soll­te es not­wen­dig sein, wird dis­ku­tiert. War­um erst jetzt?

Im Mei­nungs­bild oben fin­det sich eine beson­de­re, die Pas­siv­op­ti­on (grau hin­ter­legt auf Rang 17). Sie lau­tet: Wir las­sen es, wie es jetzt ist. Auch die­se Opti­on wird bewer­tet. Der Rang der Pas­siv­op­ti­on zeigt, von wel­chen Vor­schlä­gen sich die Grup­pe kei­ne Ver­bes­se­rung ver­spricht. Es wäre unsin­nig, sich den Vor­schlä­gen unter­halb der Pas­siv­op­ti­on zu wid­men. Die­se Zumut­bar­keits­gren­ze wird erst im Mei­nungs­bild deutlich.

3.) Ent­schei­dun­gen oder Beschlüs­se for­mu­lie­ren und fassen

Beschlüs­se oder Ent­schei­dungs­vor­la­gen wer­den for­mu­liert aus der Rang­fol­ge im Mei­nungs­bild. Zusätz­lich dient es als Doku­men­ta­ti­on und Qua­li­täts­kon­trol­le. In den meis­ten Fäl­len wer­den so ent­stan­de­ne Beschlüs­se oder Beschluss­vor­la­gen ohne wei­te­re Ein­wän­de angenommen.

Erfolgs­fak­tor Moti­va­ti­on – New Leadership

Moti­va­ti­on ist Zutat Num­mer Eins für nach­hal­ti­gen Erfolg. Zumin­dest dann, wenn Lösun­gen gemein­sam umge­setzt wer­den sollen.

Ob eini­ge weni­ge in Bespre­chun­gen viel reden oder vie­le gar nicht zu Wort kom­men: Der­ar­ti­ge Mee­tings brin­gen weder neue Ideen noch Moti­va­ti­on. Also wer­den in der krea­ti­ven Pha­se Ideen gesam­melt, doch weder dis­ku­tiert noch bewer­tet. Zur Not sam­melt jeder für sich und schrift­lich Ideen, Optio­nen und Geistesblitze.

Tabel­le 1 oben ver­deut­licht, wel­che der gesam­mel­ten Optio­nen das Team für Erfolg ver­spre­chend hält. Das so gemein­sam ver­ein­bar­te Vor­ge­hen hat gute Chan­cen, rea­li­siert zu wer­den, denn von jeder betei­lig­ten Per­son ist dar­in etwas enthalten.

Füh­rungs­per­so­nen soll­ten sich auf Hege und Pfle­ge der Umset­zungs­mo­ti­va­ti­on kon­zen­trie­ren. So wird aus Füh­rung wirk­lich Leadership.

Magic✯Meetings mit Gruppenintelligenz

Wer ein­mal ein so vor­be­rei­te­tes und mode­rier­tes Mee­ting erlebt hat, weiß, was das mit Magie zu tun hat. Das Prin­zip ist sim­pel und leicht inte­grier­bar. Doch auch Fal­len soll­ten klar benannt wer­den: Behar­rungs­kräf­te, inne­re Schwei­ne­hun­de und man­geln­de Dis­zi­plin der Betei­lig­ten ste­hen fort­an auf der roten Lis­te der Verfehlungen.

Wenn Sie per­sön­lich wirk­lich gemein­sam mit Ihrem Team neue Wege gehen wol­len – oder gar müs­sen – soll­ten Sie kei­ne Zeit ver­lie­ren. Der Ein­stieg in einem Team oder mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men erfolgt in maxi­mal drei Stufen:

  • 3 Stun­den Metho­den- und Einführungs-Workshop;
  • 3 Stun­den Bear­bei­tung einer tat­säch­li­chen Her­aus­for­de­rung, eines The­mas, einer Inno­va­ti­on oder eines Problems;
  • Optio­nal monat­li­che Mode­ra­ti­on kon­kre­ter Team‑, Arbeits­grup­pen- oder Führungstreffen.

Kos­ten­lo­ses E‑Book und Einstiegs-Workshop

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Fazit

Wenn es schnell zu Ergeb­nis­sen und sicher zu gemein­sa­men Ent­schei­dun­gen kom­men soll, braucht es eine soli­de Metho­de und die Dis­zi­plin aller Betei­lig­ten. Ist das in Ihrem Unter­neh­men vor­han­den? Dann sind Sie nur sechs Mona­te von einer neu­en Ent­schei­dungs- und damit agi­le­ren Unter­neh­mens­kul­tur entfernt.

Bei­trags­in­for­ma­tio­nen

Die­ser Arti­kel erschien zuerst im Fach­ma­ga­zin Eti­ket­ten-Labels, Aus­ga­be 1 – 2023, Sei­ten 58 – 59.

Alle Tei­le die­ses Beitrags

  1. Wer die Zukunft meis­tern, möchte …
  2. Grup­pen­in­tel­li­genz ist mehr …
  3. Gemein­sam schnell, sicher und nachhaltig …
Autor
Tom Mül­ler
(Foto: Moritz Kaschel, Wup­per­tal;
Loka­li­tät: Zur Gol­de­nen Idee, New Work Lab, Düsseldorf)
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