Management & Führung

Wie man mit Grup­pen­in­tel­li­genz Teams führt, Unter­neh­men managt und eine gro­ße Orga­ni­sa­ti­on lei­tet – unab­hän­gig vom Füh­rungs­stil, infor­mie­rend bis partizipativ.

Hier fin­den sich Bei­trä­ge zu Grup­pen­in­tel­li­genz und Magic✯Meetings mit Fokus auf Manage­ment- und Füh­rungs­her­aus­for­de­run­gen – Kri­se als Chan­ce, Chan­ge- und Exit-Stra­te­gien sowie Unternehmensnachfolge.

Die vier Her­aus­for­de­run­gen der stra­te­gi­schen Team- und Talententwicklung

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Verkleinerte Vorschau der 25 Seiten der erwähnten Publikation: Kosten sparen, ohne an der Qualität zu sparen: strategische Talententwicklung in wirtschaftlich unsicheren Zeiten

Publi­ka­ti­on bestä­tigt Magic✯Meetings-Konzept

Eine 25-sei­ti­ge Publi­ka­ti­on wid­met sich der »stra­te­gi­sche Talentent­wick­lung in wirt­schaft­lich unsi­che­ren Zei­ten«. In Kun­den­ge­sprä­chen hat das her­aus­ge­ben­de Unter­neh­men vier wich­ti­ge Pro­ble­me her­aus­ge­fun­den. Eben­die­se Her­aus­for­de­rung in der Team­ent­wick­lung adres­siert das Magic✯Meetings-Konzept in kom­pak­ter Wei­se – kos­ten­güns­tig, effek­tiv und mittelstandsgerecht.

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Das öko­no­mi­sche Mittelstands-Orakel

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Bild von zwei Händen, die über eine Erdkugel gehalten werden, wie die Hände eines/r Wahrsager:in über der Glaskugel.

Ant­wor­ten fin­den auf bis­her nie gestell­te Fragen

„Ohne unse­re Zusam­men­ar­beit hät­ten wir die Covid-Kri­se nicht bewäl­tigt“, sag­te mir der Geschäfts­füh­rer eines gro­ßen Logis­tik­un­ter­neh­mens Ende 2021. Die stei­gen­de Kri­sen­fre­quenz macht es erfor­der­lich, Ant­wor­ten auf Fra­gen zu fin­den, die vor­her nie gestellt wur­den. Ähn­li­che Her­aus­for­de­run­gen beglei­ten den Mit­tel­stand seit Beginn der Digi­ta­li­sie­rung. Doch wie kann die­ser die Zukunft vorhersagen?

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Gemein­sam schnell, sicher und nach­hal­tig entscheiden

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Ent­schei­den kön­nen ist Kri­sen­kom­pe­tenz – Teil 3

In den ers­ten Tei­len unse­rer Serie erläu­ter­ten wir, wie wich­tig Ent­schei­dun­gen in schwie­ri­gen Zei­ten sind. In die­sem Arti­kel wid­men wir uns der Königs­dis­zi­plin: schnell, krea­tiv und lösungs­ori­en­tiert zu Ergeb­nis­sen und sicher zu trag­fä­hi­gen Ent­schei­dun­gen kom­men – ob im Vor­stand oder Team.

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Wenn Reden Sil­ber ist und Schwei­gen Gold – was ist dann Zuhören?

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Wenn wir ande­re ver­ste­hen wol­len würden

›Zuhö­ren in die­sem tie­fen Sin­ne ist ein Geschenk‹, sagt Medi­en­wis­sen­schaft­ler Bern­hard Pörk­sen im Inter­view (1) – und meint damit die nicht ego­zen­tri­sche Form des Zuhö­rens. In der sehr akti­ven Form der Zuwen­dung liegt auch der Keim für ein Erfolgs­re­zept, wenn es um effek­ti­ve Bespre­chun­gen und Ver­samm­lun­gen geht.

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Grup­pen­in­tel­li­genz ist mehr als Schwarmintelligenz

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Ent­schei­den kön­nen ist Kri­sen­kom­pe­tenz – Teil 2

Wie­so soll die Weis­heit der Vie­len mehr sein als viel Wis­sen? ➜ Teil 1 die­ser Arti­kel­se­rie erläu­ter­te, wie essen­zi­ell Ent­schei­dun­gen gera­de in schwieri­gen Zei­ten sind – und die­se dann auch kon­se­quent umzu­set­zen. Doch wie kann dies kon­kret gelin­gen? Die­ser Teil wid­met sich einer Wirk­kraft, der ich ver­traue, wenn es um kom­ple­xe The­men geht: Gruppenintelligenz.

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Wer die Zukunft meis­tern möch­te, soll­te schnell und sicher entscheiden.

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Ent­schei­den kön­nen ist Kri­sen­kom­pe­tenz – Teil 1

Seit Beginn der Digi­ta­li­sie­rung und nicht zuletzt durch das Inter­net scheint die Zukunft immer schnel­ler auf uns zuzu­kom­men. Schein­bar zwangs­läu­fig fegt eine Kri­se nach der ande­ren durch unser Leben – ob pri­vat oder beruf­lich. So man­cher sehnt sich nach der guten alten Zeit zurück. Doch die ist vor­über. Es gilt, in die Zukunft zu bli­cken – und zu schau­en, wel­che wesent­li­che Kern­kom­pe­tenz wir drin­gend für das vor uns lie­gen­de Zeit alter erwer­ben soll­ten: Sicher ent­schei­den zu können.

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Insol­venz mit Schwarmintelligenz

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Gestrandetes Frachtschiff und Wrack Edro III vor Zypern

Wild ges­ti­ku­lie­rend rennt ein Mann hin und her am west­li­chen Ufer des heu­ti­gen Rheins vor etwas mehr als vier­tau­send Jah­ren. Auf einem mehr als zwölf Meter lan­gen Ein­baum rudern fünf Men­schen angst­er­füllt, um den Mann und damit das ret­ten­de gegen­über­lie­gen­de Ufer zu errei­chen. Sie sind mit ihren Mam­mut­zäh­nen auf dem Weg, aus einem Neben­fluss kom­mend zu einem Han­dels­platz jen­seits des gro­ßen Stroms. Nun kämp­fen sie lei­den­schaft­lich gegen die trä­ge und umso mäch­ti­ge­re Strö­mung an, um nicht in den fluss­ab­wärts lie­gen­den Strom­schnel­len mit­ge­ris­sen zu wer­den. Doch so sehr sie sich auch anstren­gen, je pani­scher sie pad­deln: Das urzeit­li­che Han­dels­schiff treibt schnel­ler wer­dend wei­ter vom Kurs ab, wird schließ­lich mit­ge­ris­sen, ken­tert und bleibt eini­ge Kilo­me­ter wei­ter kiel­oben im Ufer­di­ckicht hän­gen. Alles ist verloren.

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Grup­pen­in­tel­li­genz-Baro­me­ter Juni 2022

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Jüngere, elegante Business-Frau blickt selbstbewusst in die Kamera

Wie par­ti­zi­pa­tiv füh­ren Sie, führst du im beruf­li­chen Umfeld, im Team, dem Unter­neh­men, der Organisation?

Von Men­schen füh­ren­den Per­so­nen – soge­nann­ten Füh­rungs­kräf­ten – wird viel ver­langt. Zum einen sol­len sie Ergeb­nis­se brin­gen, zum ande­ren Men­schen zu Leis­tung moti­vie­ren, wei­ter ent­wi­ckeln und im Unter­neh­men hal­ten. Dabei haben sie oben­drein noch mit einem Bruch des Füh­rungs­stils über die Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­nen zu tun, bekom­men von oben Druck, sol­len nach unten koope­ra­tiv führen.

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Der magi­sche Wert der Sendepause

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Bild 1: von Open­Clip­art-Vec­tors auf Pixabay

Nur wer wirk­lich zuhört, kann ande­re tat­säch­lich verstehen

Wann immer ich die Men­schen nach Mee­tings fra­ge, ver­dre­hen sie fast reflex­haft die Augen. Ich ken­ne kaum jemand, der der Bespre­chungs­qua­li­tät in sei­ner Umge­bung zufrie­den ist. Wenn ich mit Teams und Grup­pen arbei­te und begin­ne, die Rei­hen­fol­ge zu ver­än­dern, erle­be ich ein vehe­men­tes Ver­tei­di­gen von Dis­kus­si­ons­blö­cken vor dem Sam­meln von Ideen. Das kann sinn­voll sein, birgt jedoch Gefah­ren. An vie­len Punk­ten im Ent­schei­dungs­pro­zess bedarf es eines Aus­tauschs von Mei­nun­gen. Wie das gut gelin­gen kann, lesen Sie hier …

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Sicht­bar wer­den mit dem eige­nen Angebot

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Pho­to by Alex­an­dru Zdro­bău on Unsplash

Am kol­le­gia­len Lager­feu­er mit Grup­pen­in­tel­li­genz im Coa­ching­Haus Düsseldorf

Die aktu­el­le Situa­ti­on zeigt deut­lich, wie schnell sich Rah­men­be­din­gun­gen ändern kön­nen – wie schnell die trü­ge­ri­sche Sicher­heit dahin sein kann. Auf ein­mal ist es von essen­zi­el­ler Bedeu­tung, das eige­ne Ange­bot auch auf neu­en Wegen bekannt zu machen. Die­se Kri­se offen­bart, wo unser Ange­bot Schwach­punk­te hat­te und ver­wund­bar war. Wie wer­den wir unter den ver­än­der­ten Bedin­gun­gen wie­der sicht­bar, wahr­ge­nom­men und gebucht? 

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Die gemein­sa­me Stra­te­gie – Basis der Neugründung

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Bild von Wal­kers­sk auf Pixabay

Ein Grund­stein wird häu­fig so tief und fest im Fun­da­ment eines Gebäu­des ver­an­kert, dass man erst an Ende sei­ner Lebens­zeit wie­der an ihn her­an­kommt. Ähn­lich tief gehört die Stra­te­gie in der Basis eines Unter­neh­mens, einer Koope­ra­ti­on, einer Bewe­gung ver­an­kert. Wie ihr zügig zu einem trag­fä­hi­gen Sockel kommt? Hier eine Idee.

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Kri­se als Chan­ce – echt jetzt?!

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Bild 1

›Ich hät­te nie gedacht, dass ich das über­ste­he‹, habe ich mich gele­gent­lich sagen hören. Eben­so oft ist mir dabei etwas Ent­schei­den­des klar gewor­den: Hin­ter­her sieht die Kri­se gar nicht mehr so düs­ter aus, als zu dem Zeit­punkt, als ich tief in ihr steck­te. Mit Kri­sen mei­ne ich sowohl die geschäft­li­che als auch die per­sön­li­che Vari­an­te. Dann, wenn man nachts stun­den­lang wach liegt vor Sor­gen. Kri­sen wer­den umso schlim­mer, je län­ger man mit ihnen allein bleibt. Das weiß genau. Und ich bin über­zeugt: #Gemein­sam­Geht­Das­Bes­ser

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Selbst­be­wusst­sein zwi­schen Stress und Spiritualität

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Bild 1

3 ein­fa­che Ansatz­punk­te für Acht­sam­keit im Arbeitsalltag

Die Her­aus­for­de­run­gen durch den Lock­down sind viel­fäl­tig. Vie­le füh­len sich getrie­ben von Nach­rich­ten und durch die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le. Der Mes­sen­ger-Sound löst voll­au­to­ma­ti­sche Refle­xe aus. Paw­lows Hun­de [1] las­sen grü­ßen. Wo ist unse­re Selbst­kon­trol­le geblie­ben – und wie kann man wie­der zu Selbst­be­wusst­sein kom­men, gelas­se­ner wer­den, arbei­ten und führen?

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Zukunft? Wel­che Zukunft?

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Es gibt fast immer eine wei­te­re Idee

Nach einem lan­gen Arbeits­tag läuft Geschäfts­füh­rer Peter H. abwe­send über den lee­ren Fir­men­park­platz zu sei­nem Wagen. Sein Tag war lang, sein Gang ist kraft­los und sein Kopf leer. Die Arbeits­ta­ge sind gera­de extrem dicht und vol­ler neu­er Her­aus­for­de­run­gen. Die aktu­el­le Kri­se belas­tet sein Geschäft. Oben­drein müs­sen unab­läs­sig neue Anfor­de­run­gen der Behör­den umge­setzt wer­den. Das bin­det Auf­merk­sam­keit und kos­tet Ener­gie. Was ist nur aus mei­nen Plä­nen gewor­den, denkt er bei sich. Er woll­te das Unter­neh­men fit machen für die Zukunft und die nächs­te Generation.

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Die drei Erfolgs­fak­to­ren für Digi­tal Leadership

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Wie man in Kri­sen­si­tua­tio­nen online führt

geschäftsmann tablet steuerung city mann anzug

In Kri­sen­zei­ten wie die­sen zeigt sich, wie wich­tig die Fähig­keit ist, online zu füh­ren. Dazu gehört ein neu­es Ver­ständ­nis von Füh­rungs­qua­li­tät, ein paar Fähig­kei­ten und die pas­sen­den Werk­zeu­ge. Der Effekt: Auch dann schnell zu trag­fä­hi­gen Ergeb­nis­sen kom­men, wenn die Umstän­de beson­ders schwie­rig oder kom­plex sind. Hier, wie es in drei Schrit­ten geht – oder nach drei Stun­den Web­i­nar ange­wen­det wer­den kann. …

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Wie die Unter­neh­mens­nach­fol­ge zu einem Fest für alle wird

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Oder war­um es mehr braucht, als Steu­er­be­ra­ter, Ban­ker und Notar.

Ich habe gese­hen, wie es nicht geht. Der Grün­der und Inha­ber eines eta­blier­ten Unter­neh­mens konn­te nicht wirk­lich los­las­sen. Sei­ne drei Kin­der waren sich aus­nahms­wei­se einig und hat­ten einen gemein­sa­men Plan – vol­ler Ehr­geiz, Zukunfts­fä­hig­keit, Ideen und Zuver­sicht. Und den­noch ließ der Seni­or nicht los. Knapp drei Jah­re nach dem Ende mei­nes Man­dats ging das Unter­neh­men in die Insol­venz – das rie­si­ge Fir­men­ge­län­de in einer Deut­schen Metro­po­le an die Bank. Die Beleg­schaft stand auf der Straße.

mann altenheim person lebenszeit zeitspanne; Creative Commons CC0 1.0 Universal Public Domain Dedication via Pixabay…

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Wie Füh­rung (sich) ein­sam macht

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Oder Ver­ant­wor­tung 4.0 oder vom Kopf des Fisches

Eine T3N-Kolum­ne titel­te ›Wenn du ent­schei­den willst, musst du allein sein kön­nen‹ und ver­knüpf­te ›fla­che Hier­ar­chien und dezen­tra­le Ver­ant­wor­tung‹ unmit­tel­bar mit der Kon­se­quenz: ›…, dass Ent­schei­dun­gen nur allein getrof­fen wer­den kön­nen‹. Sicher ist: Füh­rung bedeu­tet Ver­ant­wor­tung. Wer ande­re Men­schen führt, ist für sie und ihr Han­deln ver­ant­wort­lich. Nur, ob man des­we­gen ein­sam sein oder gar allei­ne Ent­schei­dun­gen tref­fen muss, wage ich zu bezwei­feln. Doch wie kann man ver­mei­den, ein­sam zu werden?

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Der schnel­le Weg zu mehr Krea­ti­vi­tät, Inno­va­tio­nen und Lösungen

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Agi­le Mee­tings garan­tie­ren Effek­ti­vi­tät in Besprechungen.

Hier geht es weni­ger dar­um, eine Orga­ni­sa­ti­on oder Abtei­lun­gen kom­plett auf den Kopf zu stel­len – sie auf agil zu trim­men. Es geht um Bespre­chun­gen, in denen Ent­schei­dun­gen effi­zi­ent getrof­fen wer­den sol­len. Die Weis­heit der Vie­len nut­zen zu kön­nen bedingt, unter­schied­li­che Men­schen zusam­men zu brin­gen. Doch wie kommt man dann schnell zu trag­fä­hi­gen Ergebnissen? …

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7 Tipps für eine bes­se­re Inno­va­to­ren­quo­te im Mittelstand

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Inno­va­ti­on ja! Aber wie?

Die KfW nann­te bereits im Novem­ber 2017 ›Sie­ben Grün­de für den Rück­gang der Inno­va­to­ren­quo­te‹ im Mit­tel­stand. Man könn­te mei­nen, die Welt steht Kopf – was ist aus dem Land der Dich­ter und Den­ker gewor­den? Doch wie kann man wie­der zu den alten Tugen­den fin­den, die das Mar­ken­zei­chen ›Made in Ger­ma­ny‹ einst aus­mach­ten? Das geht nur gemein­sam und mit der Weis­heit der Vielen.

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Vita­le Mee­tings bewe­gen Unternehmen

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Bespre­chun­gen mit Ergeb­nis­sen, statt ver­lo­re­ner Zeit.

Bespre­chun­gen und per­sön­li­cher Aus­tausch gehö­ren zu erfolg­rei­chen Teams. Doch wie kön­nen Mee­tings so gelin­gen, dass sie nicht zu Zeit­kil­lern ver­kom­men? Ein Halb­ta­ges-Work­shop bringt Sie schnell auf den aktu­el­len Stand und belebt Ihre Besprechungen.

Video-Szene (Screenshot): Mann in einem Meeting, wendet sich von diesem ab und schaut desillusioniert in Richtung Betrachtende.
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Grup­pen­in­tel­li­genz-Ein­füh­rungs-Work­shop für Coa­ches und mit Men­schen Arbeitende

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Tools und Fähig­kei­ten für Coa­ching-/Grup­pen­pro­zes­se in drei Modulen

Skizze einer Glühbirne mit mehreren Händen, die sie zeichnen

Es ist unwahr­schein­lich, dass es immer nur eine Wahr­heit, einen Weg, eine Chan­ce gibt – oder einen Men­schen, der weiß, wie es rich­tig ist und geht. Die Weis­heit der Vie­len für sich selbst oder einen Pro­zess zu akti­vie­ren, ent­las­tet Coa­ches und mit Men­schen Arbei­ten­de. Die­se avant­gar­dis­ti­sche Metho­de könn­te eine pas­sen­de Ant­wort sein auf die immer kom­ple­xer wer­den­den Her­aus­for­de­run­gen unse­rer Welt. Die­ses Wis­sen tei­le ich erst­ma­lig in die­sem Work­shop und ent­wick­le es dar­über hin­aus ger­ne gemein­sam weiter. …

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Kann man Moti­va­ti­on kaufen?

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Oder Gren­zen der Par­ti­zi­pa­ti­on in Organisationen

Geschäftsmann hält ein Bündel Geldscheine in der Hand

Stel­len Sie sich vor, ein Hand­werks­un­ter­neh­men mitt­le­rer Grö­ße gerät wirt­schaft­lich in Schief­la­ge, weil es meh­re­re Kun­den ver­lo­ren hat. Die Insol­venz erscheint als Schre­ckens­ge­spenst am Hori­zont. Nun heißt es alles oder nichts für die Betei­lig­ten. Die gesam­te Beleg­schaft wird um Unter­stüt­zung gebe­ten, gemein­sam das Unter­neh­men zu ret­ten – und damit alle Arbeits­plät­ze. Die Füh­rung fragt, was Mit­ar­bei­ten­de brau­chen, um aktiv mit­zu­ma­chen. ›Mehr Lohn‹, heißt es als Ant­wort von Ein­zel­nen. Wie soll das funk­tio­nie­ren? …

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Füh­rung gut, Mit­ar­bei­ten­de glück­lich, Unter­neh­men erfolgreich

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Teil 2: Wie­so es Arbeit 4.0 nicht geben wird

value!netzwerk-Key Visual 2011, modifiziert Farbton angleichen + HDR

Wenn es doch nur so ein­fach wäre, wie es sich man­che vor­stel­len: Man arbei­tet über hun­dert Jah­re lang nach preu­ßi­schen Prin­zi­pi­en, ver­schläft dann (fast) einen Mega­trend, der die kom­plet­te Gesell­schaft umkrem­peln wird und ruft dann kur­zer­hand ›Arbeit 4.0‹ aus. Das war bereits im April 2015. Doch wer hat inzwi­schen ein Bild, wie genau arbei­ten in Zukunft aus­se­hen wird? Und um beim The­ma zu blei­ben: Wie wird Füh­rung in Zukunft aussehen? …

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Füh­rungs­qua­li­tät macht Unter­neh­men erfolgreich

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Teil 1: Wie­so die Digi­ta­li­sie­rung auch das Manage­ment verändert.

Public Domain Wikimedia, Author:Man vyi

›Alte Manage­ment-Sti­le haben in unse­rer moder­nen Arbeits­welt kei­nen Platz mehr‹ titelt die Wirt­schafts­wo­che vom 14. Juni 2016. Und was ist der neue Stil? Stu­di­en skiz­zie­ren ein Bild neu­er Lea­der – die neue Füh­rungs­qua­li­tät. Gera­de in klei­nen und mitt­le­ren Unter­neh­men fehlt die Zeit für wich­ti­ge Füh­rungs­auf­ga­ben. Wie soll man dort oben­drein noch einen neu­en Füh­rungs­stil ent­wi­ckeln? Ich habe da ein paar Ideen dazu. In Teil 1 die­ser Bei­trags­se­rie geht es um gesi­cher­te Erkennt­nis­se zu Ein­fluss von Füh­rung auf die Zufrie­den­heit in der Belegschaft. …

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Klar­heit & Sicher­heit für Unter­neh­men, Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten & frei­be­ruf­lich Arbeitende

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Grup­pen­in­tel­li­genz-Abend in Leip­zig am 23. August 2016

Kreative Gruppenintellienz-Kreise

Wem Unter­neh­men gehö­ren, wer Men­schen führt, wer selbst­stän­dig oder frei­be­ruf­lich arbei­tet kennt es: Sie sind im All­tag beson­ders gefor­dert. Hier fin­den Sie die Rück­ver­si­che­rung für Ihre per­sön­li­chen Her­aus­for­de­run­gen und The­men. Die­se Art von Aus­tausch und Ver­net­zung mit Grup­pen­in­tel­li­genz bie­tet Ein­sich­ten weit über die bekann­ten Ver­an­stal­tun­gen hin­aus – bringt Sicher­heit und Klar­heit in Ver­än­de­rungs­wün­sche und Entscheidungen. …

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Und plötz­lich geht ein Ruck durchs Unternehmen

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Chan­ge kann man nicht managen!

Seit über 30 Jah­ren beglei­te ich Men­schen in Ver­än­de­rungs­si­tua­tio­nen. Mich inter­es­sie­ren sehr die indi­vi­du­el­len Fall­stri­cke bei Ver­hal­tens­än­de­run­gen. In den letz­ten Jah­ren beob­ach­te ich beson­ders einen wie­der­keh­ren­den Effekt im Unter­neh­mens­wan­del: Es ruckelt, knirscht und dann auf ein­mal geht es los. Ich fra­ge mich immer wie­der neu: Was brau­chen Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen für gelin­gen­den, nach­hal­ti­gen Wan­del? Ich habe da mei­ne eige­nen Vor­stel­lun­gen und Ideen, denn Chan­ge kann man mei­ner Mei­nung nach nicht managen. …

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Die Moti­va­ti­on wächst – auch in Krisenzeiten

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Wenn es anstren­gend wird, hilft Grup­pen­in­tel­li­genz, den Team­geist zu wecken.

Die Arbeit in der letz­ten Woche war anspruchs­voll und her­aus­for­dernd. Einer mei­ner Kli­en­ten ist in einem schrump­fen­den Markt zuhau­se. Die Halb­jah­res­zah­len spra­chen ein deut­li­ches Bild: Wenn es so wei­ter geht, droht die Insol­venz; knapp ein­hun­dert Arbeits­plät­ze sind gefähr­det. Nun war sofort eine Kurs­wen­de ein­zu­lei­ten – in allen Köp­fen. Inha­ber, Füh­rung und Mit­ar­bei­ten­de ver­trau­ten dabei der Weis­heit der Vielen.

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Wer braucht Grup­pen­in­tel­li­genz im Business?

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Gemein­sam geht es leich­ter, siche­rer und nachhaltiger.

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Eine Inter­es­sen­tin frag­te mich: ›Wie viel Grup­pen­in­tel­li­genz brau­che ich denn?‹ Sie woll­te genau wis­sen, was ihr ein Grup­pen­in­tel­li­genz-Kreis brin­gen kön­ne. Sie kön­nen sich die­se Fra­ge sofort selbst beant­wor­ten – sowohl für Beruf, Kar­rie­re, Unter­neh­men, als auch für die per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung, Zufrie­den­heit und Gesund­heit. Wenn Sie sich selbst ein paar Fra­gen stellen … …

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Grup­pen­in­tel­li­genz als Wirtschaftsfaktor

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›Wenn wir die­ses Mal nicht zu kon­kre­ten Ergeb­nis­sen kom­men, stei­ge ich aus‹. So stell­te sich mir ein Geschäfts­füh­rer vor, der sich mit gro­ßen Erwar­tun­gen in ein Koope­ra­ti­ons­netz­werk bege­ben hat­te. Drei Tref­fen und ein hal­bes Jahr spä­ter war er soweit, aus­zu­stei­gen und auf­zu­ge­ben. Die Unter­neh­mer­grup­pe war nicht vor­wärts gekom­men. In einem ande­ren Unter­neh­men sag­te mir ein Abtei­lungs­lei­ter: ›Ich habe dem Chef gesagt, dass ich an so genann­ten Stra­te­gie-Mee­tings nicht mehr teil­neh­me. Ich kann mei­ne Arbeits­zeit bes­ser nutzen‹. …

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